Рассылка Как стать лучшей версией себя?


Уважаемые гости и постоянные читатели Блога Сергея Калинина!


современное саморазвитие + духовные традиции + научная психология в моей рассылке




"Как стать лучшей версией себя? Прикладное саморазвитие для продвинутых"




Присоединяйтесь!


среда, 5 ноября 2014 г.

Тайм-менеджмент руководителя: от простого к сложному

Тайм-менеджмент руководителя: от простого к сложному
Примерно полгода назад некий бизнес-журнал, производящий впечатление приличного  :))), заказал у меня статью.  Статья предназначалась "серьёзным руководителям" и должна была просветить их в том, что есть "правильный  корпоративный тайм-менеджмент". 

Статью я написал и предоставил в установленные сроки, но её так и не опубликовали. Почему? Неизвестно! (ибо рукописи по традиции "не рецензируются и не возвращаются"). М.б. редакция и одумается, но подобные тексты имеют свойство морально устаревать. Поэтому я и решил опубликовать статью здесь, в блоге.  Читайте на здоровье! 

*   *   * 

По моему глубокому убеждению, тайм-менеджмент, как некая самостоятельная технология, сегодня уже вышел из моды. Пик интереса к тайм-менеджменту наблюдался лет 5-10 назад. Но в настоящее время тайм-менеджмент не критикует только ленивый. 
Корпоративный тайм-менеджмент = работа + искусство менеджеров-часовщиков по синхронизации организации

Во-первых, никому не нравится странное словосочетание "тайм-менеджмент", дословно переводимое на русский как "управление временем".  Разумеется, временем (как и вселенной, космосом и проч.) могут управлять только особо продвинутые пациенты психиатрических клиник. 

В "тайм-менеджменте" есть некая хитрая подмена понятий: мы учимся не управлять временем, а управлять собой, своими действиями относительно (с учетом) времени. Тайм-менеджмент - это повышение нашей эффективности во времени. 


Эффективность во времени также можно расшифровать как быстроту, скорость (достигаем намеченных целее быстрее, чем раньше) и как продуктивность, производительность (получаем больший объем результатов на единицу времени).  

Правильнее было бы рассматривать "тайм-менеджмент" (раз уж исторически закрепился такой термин) как раздел самоменеджмента; как лишь отдельные техники, направленные на повышение эффективности во времени. 

Во-вторых, быть эффективным, "всё успевать" - это, конечно, замечательно... Но ни в одной книге, ни на одном тренинге по тайм-менеджменту почему-то ничего не говорится о пределах и о цене эффективности. Существует своего рода "парадокс эффективности" - чем больше мы успеваем сделать, тем больше новых задач перед нами возникает. Но что в конце этого пути? 

В конце бездумного наращивания личной эффективности - усталость, разочарование, эмоциональное выгорание, дауншифтинг. За много лет работы консультантом я уже знаю, как легко определить самого "эффективного" сотрудника в организации.  Обычно этот тот, у кого самый усталый вид, и чья рабочая нагрузка в разы больше, чем у остального  "неэффективного" персонала. 

Мне неоднократно доводилось сталкиваться с тем, что рядовые сотрудники организации, насмотревшись на то, как вкалывает их "эффективный" руководитель, начинали просто саботировать любые тренинговые программы, связанные с повышением личной эффективности. Они воспринимали тайм-менеджмент как некую "потогонную систему работы", которую им пытается навязать руководитель. 

Также я наблюдал достаточно много очень эффективных руководителей (пишу без кавычек, т.к. это действительно высоко организованные и успешные люди), которые пережили период "бурной любви" к тайм-менеджменту и прочим методикам повышения личной эффективности. Но потом разочаровались в этих методиках, "перегорели". Просто поняли, что: "Всей работы не переделаешь, как ни старайся!". Эффективность во времени становится для них гораздо менее значимой, чем эффективность в отношениях, в ценностях и т.п.

В-третьих, всё чаще встречаются случаи провального внедрения корпоративного тайм-менеджмента. Главная причина этого в непонимании различий между персональным (индивидуальным) тайм-менеджментом и организационным (корпоративным). Иначе говоря, эффективностью организации во времени нам предлагают управлять также, как и личной эффективностью во времени. Разумеется, ничего хорошего из этого не получается...     (Но об этом подробнее чуть ниже по тексту).

Можно выделить три вида (или три типа) тайм-менеджмента (ТМ):  1) индивидуальный (или персональный);  2) ролевой (групповой);  3) организационный (корпоративный). 

Индивидуальный ТМ - это навыки управления собой во времени отдельного человека; навыки, как если бы он был абсолютно независим от окружающих, и существовал бы в каком-нибудь своём отдельном мире. 

Мы все в какой-то степени автономны; у каждого из нас есть своя частная жизнь; какие-то цели, проекты и начинания, которые мы делаем исключительно "для себя". Например, если я хочу изучить иностранный язык, или похудеть килограммов на 20 - это мои личные цели. Как я буду распоряжаться своим временем в процессе достижения этих индивидуальных целей - это и будет мой персональный тайм-менеджмент. 

По умолчанию индивидуальный ТМ в большей степени предназначен для специалистов "свободных профессий" (фрилансеров, творческих людей и т.п.), а также для предпринимателей-одиночек и для топ-менеджеров. Топ-менеджеры в этом списке оказались не случайно, т.к. предполагается, что они (по сравнению с другими сотрудниками) обладают гораздо большей свободой самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем. 

99% известных мне книг и тренингов управления временем посвящены обучению/развитию именно индивидуальных ТМ-навыков. Видимо, предполагается, что данные навыки человек может использовать по желанию и в личной жизни, и в профессиональной деятельности. 

Список базовых индивидуальных ТМ-навыков (умений, компетенций) является открытым, но в обязательном порядке в него стоит включить следующие навыки самоорганизации: 

1) Навык учёта и оценки затрат своего времени на различные задачи / активности.

2) Навык целеполагания (умение определять цели, формулировать их, корректировать и т.д.).

3) Навык планирования (в любом масштабе времени; но наиболее важным является умение планировать свой день).

4) Навык исполнения планов (умение выбирать приоритетные дела; умение принимать решения; умение распознавать и преодолевать "поглотители времени").

5) Навык восстановления сил, поддержания высокой работоспособности и мотивации ("драйва"). 

Для каждого из перечисленных навыков персонального тайм-менеджмента существует множество техник. Описание каждого из "инструментов" потребовало бы написания солидной книги, поэтому приведу лишь пару примеров: 

1) Для учёта времени используется хронометраж (фотография/самофотография рабочего дня;  компьютерные программы для учёта затрат рабочего времени), разного рода графики и контрольные листы. 

2) Для целеполагания используются инструменты вроде SMART, CCCFT, GROW, пирамиды логических уровней Р.Дилтса, анализ "цели Х ценности" и др. 

3) Для планирования используются разного рода системы, которые обычно называются по фамилиям их создателей: планирование "по методу АЛЬПЫ Л.Зайверта", "по Глебу Архангельскому", "по системе GTD Д.Аллена", "по методу Стивена Кови", "с использованием пирамиды Б.Франклина", "по методу 18 минут П.Брегмана", "по технологии 12 недель Б.Морана" и т.д.  

Обычно в рамках каждой такой системы планирования разработан свой собственный ежедневник, который можно приобрести или в виде бумажного органайзера, или в виде компьютерной программы. 

Некоторые системы планирования довольно сложны, т.к. предполагают выстраивание многоуровневой системы планов (от долгосрочных - к ежедневным). Но существуют и сравнительно простые системы планирования (например, "Автофокус" М.Форстера), в основе которых лежат обычные списки задач/дел (to-do list).

4) Для эффективного исполнения запланированного применяются довольно разноплановые методы.  Например, для борьбы с "поглотителями времени" можно применять разные способы организации рабочего пространства, ограничения информационного потока ("инфодиету"). 

Для оперативного принятия решений (корректировок плана в течение дня) применяются разные техники приоритезации задач/дел: матрица Эйзенхауэра, выделение "ключевых целей", правило 80/20 (по Р.Коху) и т.д. 

Отдельная ветка методов связана с повышением персональной исполнительской дисциплины - выработкой правильных рабочих рутин и ритуалов, закрепление разного рода полезных привычек. 

5) К "энергетическим" техникам тайм-менеджмента можно отнести учёт персональных биоритмов и умение в течение дня выбирать наиболее оптимальное время для решения отдельных задач; ритмичность в работе, чередование периодов работы/отдыха (например, отдельная техника здесь - т.н. "помидорный тайм-менеджмент");  умение конструктивно отдыхать;  умение жить разносторонней, сбалансированной жизнью и т.д. 

Как видите, выбор методов персонального ТМ обширен. При этом нельзя сказать, что какие-то техники лучше, а какие-то хуже. Или что какие-то методы проще, а какие-то сложнее. В персональном тайм-менеджменте важна лишь индивидуальная совместимость человека с какой-то конкретной техникой. Вот уже много лет не устаю повторять: "Лучшие методы тайм-менеджмента - это удобные (и эффективные) лично для вас методы!". 


Ролевой тайм-менеджмент - это навыки управления отношениями/коммуникациями с окружающими нас людьми. Мы не живём в пустоте, наша жизнь и наша работа связаны с другими людьми. Это означает, что наша эффективность (в т.ч. и во времени) зависит от умения выстраивать правильные отношения с окружающими. 

В каждом виде отношений мы играем определённую социальную рольКаждая роль - это набор функций;  своего рода перечень требуемых для её поддержания действий и поступков. Роль руководителя предполагает прежде всего управленческое общение, в процессе которого руководитель обучает и инструктирует сотрудников, ставит задачи и распоряжается, координирует работу, предоставляет обратную связь и т.д.  

Главная идея ролевого ТМ заключается в том, что у нас должно быть достаточно времени на выполнение всех функций, необходимых для поддержания желаемой системы отношений. Например, у руководителя организации должно находиться время и на общение с собственными сотрудниками, и на внешние коммуникации. У него должно хватать времени и на роль лидера, и на роль коуча, и на роль переговорщика и т.д. (например, классик менеджмента Г.Минцберг выделяет 10 ролей менеджера). 

Не секрет, что самый большой "поглотитель времени" и помеха в достижении наших целй - это другие люди. Существует множество способов "украсть" наше время: отвлекать "не по делу"; манипулировать; использовать "обратное делегирование" и т.д. C другой стороны, окружающие могут быть не только тайм-вампирами, но и ценными помощниками в достижении наших целей. Какие-то задачи им можно делегировать (и тем самым сэкономить своё время). Энергия команды единомышленников всегда превышает силы одного человека. Поэтому производительность (т.е. эффективность во времени) команды всегда выше производительности отдельного человека. 

Компетентность в ролевом ТМ означает, с одной стороны, способность прекращать (минимизировать) непродуктивные отношения, а с другой стороны, выстраивать ресурсные отношения с другими людьми. 

К базовым навыкам ролевого ТМ можно отнести: 
 
1. Навык ролевой идентификации (это ответы на вопросы: Кто я? Какие социальные роли определяют моё "Я"? Какие роли приоритетны - т.е. я должен уделять им больше времени? Что конкретно я должен делать для этого, какие функции выполнять?)

2. Навык установления ресурсных отношений (целенаправленное формирование своей сети личных отношений и деловых связей, которая станет "ускорителем" - усилит вашу эффективность во времени). 

3. Навык поддержания ресурсных отношений (отношения - это ролевые взаимообязательства, это своего рода "обмен услугами". Любые отношения требуют затрат  - в т.ч. времени - на их поддержание, и нужно уметь оптимизировать эти затраты)

4. Навык прекращения отношений (нужно уметь корректно разрывать отношения с негативными людьми, которые становятся нашим "поглотителем времени". Важно это делать так, чтобы сам разрыв отношений не приводил к ещё худшим последствиям - конфликтам, скрытой враждебности, чувству вины и т.п.). 

К сожалению, методов и техник ролевого тайм-менеджмента крайне мало. Частично эти методы ещё только разрабатываются, частично заимствуются из коучинга, бизнес-консультирования, психотерапии и т.д.  Например, для анализа и оптимизации системы отношений можно использовать модифицированную карту стейкхолдеров (инструмент анализа стейкхолдеров, предложенный Э.Фриманом в стратегическом менеджменте) или другие методы картирования социальных ролей.  


Корпоративный тайм-менеджмент - это оптимизация деятельности организации относительно временного параметра.  Объектом управления в персональном ТМ является сам человек; объектом управления в ролевом ТМ является система отношений с другими людьми; объектом управления в корпоративном ТМ является организация в целом и её отдельные подсистемы (финансы, маркетинг, производство, персонал и т.д.). 

Каждая отдельная подсистема - это обычно цикличное повторение основных бизнес-процессов. Например, в маркетинге можно говорить о жизненном цикле продукта (товара): с момента его разработки до момента полного вывода продукта с рынка. Аналогичным образом существуют производственные циклы, финансовые, управленческие и т.д. Все циклы связаны друг с другом. Метафорически организацию можно представить как часовой механизм, внутри которого вращаются зубчатые колёса, тесно связанные друг с другом; где от скорости вращения каждого колеса зависит вращение всех остальных. 

В своей книге "Интеграция" Ицхак Адизес обозначил в качестве главной проблемы любого бизнеса дезинтеграцию отдельных бизнес-систем. Изменения в разных отделах (подсистемах) организации происходят с разной скоростью. Следовательно, отделы имеют разный "возраст". Например, маркетинг должен меняться максимально быстро, оставаясь "вечно молодым". При этом бухгалтерия придерживается стабильного порядка, установленного десятилетиями, и ведёт себя как консервативный "старик". Из-за подобной разнице в "возрасте" бизнес-структур в организации и возникает дезинтеграция, она становится неэффективной и плохо управляемой. 

На мой взгляд, вместо "дезинтеграции" точнее было бы использовать термин "десинхронизация" (или "рассинхронизация"). Но метафора "конфликта поколений", который возникает между орг.структурами, существующими как бы в разном времени, у Адизеса очень удачна. 

В начале статьи я упомянул о том, что сегодня существует своеобразная подмена понятий, когда под "корпоративным тайм-менеджментом" понимается персональный тайм-менеджмент, спроецированный на организацию. Как сегодня чаще всего внедряют "корпоративный" тайм-менеджмент?  Сначала проводится тренинг для руководства и ведущих специалистов. На этом тренинге они осваивают навыки и инструменты личной (индивидуальной!) эффективности, к примеру, учатся планировать своё время с помощью MS Outlook. Обычно топ-менеджеры достаточно заинтересованы в повышении своей личной эффективности, и обучение проходит "на ура". 

После этого прошедшим тренинг предлагают мотивировать (разнести по организации "тайм-менеджерскую бациллу") всех остальных сотрудников на изучение тайм-менеджмента. Независимо от того, удаётся это, или нет, для всех остальных сотрудников также проводится обучение навыкам персонального ТМ. А чтобы изученное не забывалось, в организации вводят "ТМ-стандарт", в котором формулируются "времясберегающие" правила внутренних коммуникаций, постановки задач, проведения встреч и т.д.  После этого считается, что "корпоративный тайм-менеджмент" успешно внедрён. 

Если уж каждый повысил свою личную эффективность во времени, то предполагается, что  и организация наверняка стала более эффективной во времени. Но так ли это на самом деле? 

Кстати, а что на самом деле внедрено? Если посмотреть со стороны организации в целом, то результат внедрения типичного "корпоративного тайм-менеджмента" это:  1) частично упорядоченные внутренние коммуникации;  2) немного оптимизированные процедуры оперативного управления (постановка задач, контроль и т.п.);  3) немного улучшенный (автоматизированный с помощью, скажем, MS Outlook) внутренний документооборот, связанный с внутренними коммуникациями и оперативным управлением.  И всё!  Но насколько эти незначительные улучшения решают глобальную проблему дезинтеграции (десинхронизации) бизнеса в целом?! 

По моему мнению, эффективность бизнес-систем по критерию времени зависит от применения технологий и методов, опирающихся на "поточную (или процессную) методологию".  "Поточная методология" - это представление о динамике, об изменениях в состоянии организационных подсистем с течением времени. "Поток" - это когда есть начальное состояние системы "на входе"; есть процесс изменений (во времени); и есть конечное состояние системы "на выходе".  Временные характеристики "потока" могут меняться, в т.ч. и под нашим управленческим воздействием. 

Чтобы не было слишком абстрактно, приведу несколько примеров. Что такое "поточная методология", скажем, в управлении персоналом?  Это представление об управлении персоналом как о кадровой логистике - т.е. как о "жизненном цикле сотрудника", с момента его привлечения к работе и трудоустройства, до момента его увольнения. В подавляющем большинстве случаев (т.к. затраты на привлечение, адаптацию и обучение и т.д. довольно высоки), менеджмент организации заинтересован в том, чтобы "замедлить" движение потока персонала сквозь организацию.  

Конкретных HR-инструментов (которые по сути можно назвать "методами кадрового тайм-менеджмента"), предназначенных для решения задачи "замедления" кадрового потока, множество.  Например, это программы карьерного консультирования внутри организации; это также модные сегодня программы "повышения лояльности и вовлеченности" персонала и т.д. 

В управлении производством "поточная методология" наиболее ярко выражена в понятии производственного цикла (время нахождения изделия в производстве с запуска сырья до получения готового изделия). Универсальной задачей любого производственного менеджмента является сокращение длительности производственного цикла (т.е. "ускорение").  

Методов и инструментов с помощью которых можно "ускорить" производственный цикл также много. Диапазон этих методов разнообразен: от математического моделирования и расчёта производственных операций, до простых и удобных на практике приёмов Lean Production ("бережливое производство"; т.н. "производственная система Тойоты" и её современные модификации).  Методы, с помощью которых можно оптимизировать производственный процесс во времени ("ускорить") также условно можно назвать "методами производственного тайм-менеджмента". 

Повторю, что абсолютно любая подсистема организации может быть рассмотрена с точки зрения "поточной методологии" (сбыт - с точки зрения "жизненного цикла товара"; финансы - с точки зрения управления финансовыми/денежными потоками, и т.д.). И в каждой подсистеме будут свои методы оптимизации по фактору времени (т.е. свой "тайм-менеджмент").  

Следовательно, если говорить о подлинном корпоративном тайм-менеджменте, то основная задача руководителя заключается в том, чтобы синхронизировать систему. То есть организовать взаимодействие организационных подсистем друг с другом таким образом, чтобы ни одна из них не "отставала" во времени, или не "убегала вперёд".  Руководитель подобен часовщику, который обеспечивает наилучшее сцепление "колёсиков" (организационных подсистем). 

Кто этим может заниматься в организации? Специальности "тайм-менеджер" вы не найдёте ни в одном квалификационном справочнике. Поэтому главная задача корпоративного ТМ (синхронизировать подсистемы организации) обычно ложится на плечи первого лица. Но по факту главным "часовщиком" в компании часто становится топ-менеджер, который (независимо от того, как формально называется его должность) обладает сильными навыками системного анализа и синтеза, является "дженералистом от Бога".  

Какие методы менеджмента можно использовать для решения главной задачи корпоративного ТМ?  Сразу хочу сказать, что каких-то особых "тайм-менеджерских" инструментов здесь не существует, но вполне подойдут и уже известные инструменты  стратегического и проектного управления. Например, мне доводилось видеть, как внедрение в работу компании простого сетевого графика помогало "синхронизировать" различные подразделения, и в разы улучшало эффективность организации во времени. 

В заключение хотелось бы сказать, что в современной России "корпоративный тайм-менеджмент" фактически отсутствует. Можно говорить лишь об отдельных успешных консалтинговых проектах по "синхронизации" бизнеса, либо об отдельных кейсах эффективного "синхронистичного" управления компаниями. 




Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!



Поделитесь с друзьями в социальных сетях:



5 комментариев:

  1. Сергей, вы превзошли самого себя. Спасибо за статью.

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Спасибо! Превосходить себя - моё любимое занятие :)

      Хотя изложенные в статье идеи уже давно в моей голове варятся; я их обычно на своих ТМ-тренингах продвигаю.

      Удалить
  2. Спасибо, грамотно обозначены пути к повышению эффективности управления предприятием. Всё верно - нужно добиваться синхронизации между отдельными подсистемами, а если они войдут в резонанс, то эффективность системы будет ещё выше...

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Насчёт резонанса интересно, но спорно...

      По законам синергетики система, вошедшая в резонанс, может продемонстрировать неожиданный фазовый скачок - т.е. свалиться в хаос. (Это как в том примере из физики: рота солдат, если идёт по мосту "в ногу", создаёт резонанс и обрушивает этот самый мост).

      Пиковая (максимальная) эффективность - штука весьма соблазнительная, но с точки зрения стабильности управления системой - рискованная.

      Но за идею о резонансе - спасибо! Насчёт него надо ещё подумать, поковырять на практике :)

      Удалить
    2. Согласен, возникает новая проблема стабилизации такой системы. Но, кто не рискует - тот не пьёт шампанское... тьфу, то есть тайваньских улунов )))

      Удалить