Читатели моего блога периодически задают вопросы об особенностях работы бизнес-консультанта. В подавляющем большинстве случаев это вопросы от начинающих, которые хотят более подробно разобраться в каких-то тонкостях ремесла.
Буквально позавчера пришло письмо от Андрея Т., который ну очень просил :) рассказать о том, как я начинаю работать с заказчиком. Т.е. с чего именно начинается процесс бизнес-консалтинга.
Опишу в этой заметке самые "азы". Процесс консультирования ВСЕГДА начинается с внимательного изучения запроса, проблемы и бизнеса заказчика. Исследовательский этап является обязательным! Но глубина этого исследования и применяемые методы зависят от очень многих факторов.
Во-первых, многое зависит от того, откуда (каким образом) пришёл к вам клиент на консультирование.
Например, это может быть push-клиент :). Push-клиент натыкается на рекламу вашего готового консалтингового продукта (или слышит об этом продукте хорошие отзывы от своих знакомых), и хочет получить именно этот готовый продукт.
Поясню. У меня есть такой продукт: тренинг по тайм-менеджменту для руководства компании + тренинги / семинар для сотрудников компании + орг.сессия по разработке корпоративного ТМ + поддержка проекта по внедрению корпоративного ТМ. Это типовой продукт, т.е. по нему есть готовая программа. Потенциальный клиент читает программу, и говорит "Хочу!".
Это, конечно, замечательно... И вообще - любой каприз за ваши деньги :))). Но с годами всё больше убеждаюсь, что "коробочные" (типовые) консалтинговые продукты не очень эффективны. Просто потому, что готовый продукт может быть "совсем не о том" :). Продукт нравится клиенту, но не имеет никакого отношения к реальным проблемам и актуальным задачам его бизнеса.
Кстати, именно по этой причине лично я не перевариваю гастролирующих по стране популярных бизнес-гуру, которые втюхивают аудитории какую-нибудь одну свою козырную тему про "харизму", "лидерство" и т.п. На этих шоу-тренингах на людей нисходит "прозрение": "И как это мы, тёмные, столько лет работали и ничего не знали про харизму?! Надо срочно внедрять, применять и т.д.!". Эйфория от "готового решения" есть всегда, но в подавляющем большинстве случаев это "решение" не имеет вообще никакого отношения к "болевым точкам" вашего бизнеса :(.
Мой принцип: любой "коробочный" консалтинговый продукт (например, тренинговая программа) ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть адаптирован под потребности и проблемы конкретного заказчика. Следовательно, каждого push-клиента (который желает приобрести готовый продукт) надо пытать :)) на тему зачем, для решения каких именно проблем или задач ему этот продукт нужен.
Если речь идёт, например, о проведении бизнес-тренинга, то обязательным является подробное интервью с заказчиком. Типовая программа тренинга - только повод для множества уточняющих вопросов :). Вопросы касаются бизнес-целей, в решении которых должен помочь тренинг; организационных условий, возможностей и ограничений; особенностей участников тренинга и т.д. и т.п.
Очень важно ДО начала бизнес-тренинга пообщаться с будущими участниками. Идеальный вариант - сделать это очно. Обычно проводится организационная встреча (30 мин - 2 часа), на которой участвуют и заказчики тренинга и потенциальные участники. Задача бизнес-консультанта: сделать мотивирующую ;) презентацию будущего тренинга (или консалтингового проекта), а также выяснить пожелания участников. Если достаточно времени (более 1 часа), то в орг.встречу можно включить какие-нибудь демонстрационные версии тренинговых заданий/упражнений.
К сожалению, орг.встречу не всегда получается провести очно, т.к. бизнес-консультант и заказчик могут находиться в разных городах. Хотя в моей практике были случаи, когда речь шла о больших консалтинговых проектах и заказчик оплачивал проведение орг.встречи. Если командировочные расходы консультанта оказываются неудобными для заказчика, то вместо орг.встречи обычно проводится анкетирование. Консультант высылает заказчику анкету, которую тот уже своими силами проводит среди потенциальных участников тренинга. Потом высылает анкеты консультанту, тот их изучает, и учитывает выявленные запросы для корректировки программы тренинга.
Сразу хочу сказать, что каких-то стандартных анкет для выявления пожеланий будущих участников бизнес-тренинга (консалтингового проекта) не существует. Но вы легко можете разработать их самостоятельно (вот, в качестве примера, моя анкета для будущих участников тренинга по тайм-менеджменту).
Обычно этих трёх методов (интервью с заказчиком; организационная встреча + демо-версия тренинга или др.мероприятия; анкетирование) вполне хватает, чтобы уточнить запросы push-клиента и адаптировать "коробочный" консалтинговый продукт под его реальные потребности.
* * *
Есть ещё один маленькиё нюанс :). Известная аксиома: услуга не отделима от носителя услуги. Следствием этой аксиомы является то, что консалтинговые продуктом (в восприятии заказчика) часто является не конкретный проект/программа, а сам консультант.
Сейчас даже ленивый вовсю заботится о своём персональном брендинге, стараясь удивить мир тем, какой он "человек и пароход" :)). Правда же заключается в том, что реальные проблемы бизнесу помогают решать не распиаренные "звёзды", а незаметные "технари". Пока "звёзды" тратят время и силы на самопродвижение, "технари" наращивают нишевые компетенции. Пока "звёзды" звездят :)) на сцене перед тысячными аудиториями, "технари" ковыряются с каким-нибудь ИП Пупкиным, помогая ему в решении конкретной проблемы/задачи.
По моему опыту: решение о начале сотрудничества с бизнес-консультантом в 90% случаем принимается эмоционально. Консультанта выбирают потому что он "понравился" :). И очень часто "нравится" именно тот, кто лучше всего овладел искусством PR-манипуляций :(.
Но я пишу это всё не для заказчиков, а для начинающих бизнес-консультантов... Разумеется, нам всегда льстит, когда заказчик заявляет, что выбрал нас, потому что мы ему "понравились". Это слышать приятно, и это всё объясняет :))). Но это неверно, т.к. впоследствии может привести к множеству недоразумений.
Мне не очень нравится формулировка вопроса: "Почему обратились именно ко мне?". Просто велика вероятность услышать в ответ цитату из собственных PR-messages :). Но необходимо задать заказчику ряд уточняющих вопросов вроде: "Какую именно помощь от меня рассчитываете получить? Какие мои навыки / компетенции / опыт могут быть вам полезны? Какие мои подходы к работе / методы вы хотели бы попробовать?" и т.п. Формулировка вопросов может меняться; тут главное понять другое...
Бизнес-консультант - это инструмент для решения каких-то задач / проблем. Если он чисто по-человечески приятен и симпатичен клиенту - это хороший бонус :). Но это не главное! Главное, чтобы консультант (как инструмент) обладал необходимой функциональностью. Чтобы клиент платил не за общение с хорошим (популярным) человеком, а за конкретные компетенции - знания, умения, навыки, опыт решения конкретных задач, авторский подход к решению определённых проблем и т.п.
И здесь в самом начале сотрудничества очень важно скорректировать ожидания клиента. Чтобы он ждал не только приятного общения с вами (потому что вы "понравились"), но и чтобы понимал, на какую именно помощь он может рассчитывать. Этот момент согласования ожиданий я считаю крайне важным! Иначе потом будут сплошные разочарования (несбывшиеся ожидания), а это самое плохое, что может произойти в отношениях "консультант - клиент".
Поэтому вывод будет парадоксальным: если заказчик покупает бизнес-консультанта "целиком" (т.е. как консалтинговый продукт, как бренд), не торопитесь соглашаться :). Задайте потенциальному клиенту МНОГО уточняющих вопросов, помогающих выявить его ожидания. Помогите ему разобраться, на основе каких функциональных (не эмоциональных!) критериев он вас выбирает.
Если критерии его выбора совпадают с вашими компетенциями, то соглашайтесь. Сотрудничество будет на редкость продуктивным :).
Если критерии выбора разойдутся (т.е. ожидания клиента не совпадают с вашими возможностями), то лучше отказаться от сотрудничества. Я в таких случаях говорю: "Вы классный клиент, но я, увы, не ваш консультант" :).
Метод исследования здесь всё тот же: углублённое (чтобы выявить ожидания) интервью с заказчиком.
* * *
Главное отличие pull-клиента заключается в том, что в отличие от push-клиента, ему интересен не готовый "коробочный" консалтинговый продукт, а решение его индивидуальной проблемы или задачи.
Push-клиентам необходимо активно продавать; они реагируют на рекламу и "уговариваются" попробовать ваш консалтинговый продукт. Push-клиентов обычно нужно по несколько раз обзванивать по телефону, бомбить рассылками по электронной почте, зазывать на разного рода конференции (и там продавать со сцены) и т.п.
В соответствии с маркетинговой классикой :) за push-клиентами вы гоняетесь, предлагая им нечто чёткое и понятное (типовой продукт). Pull-клиенты приходят к вам сами. Часто они понятия не имеют о вашей рекламе и ваших готовых продуктах :).
В консалтинге это обычно происходит так: в бизнесе возникает какая-то проблема / задача; руководители начинают искать информацию по теме (сегодня это делается в Интернете, конечно же :)); натыкаются на какие-то экспертные материалы - ваши и ещё 1001 бизнес-консультанта. Если ваши экспертные материалы их убедили (что вы можете решить существующую проблему), то они обратятся к вам.
И тут консультант сталкивается с проблемой, которую я называю "доктор, дайте мне что-нибудь от живота" :)). Иначе говоря, заявленная клиентом проблема чаще всего является лишь симптомом, маленьким фрагментом бОльшой проблемы (или даже целого комплекса проблем). Т.е. если начать разбираться с причинами, то "от живота" помогают очень разные вещи - диета, таблетки, скальпель или могучая клизма :))).
Консультант оказывается между двух огней... Если полностью принять версию заказчика, и начать работать ТОЛЬКО с заявленным симптомом, то через некоторое время проблема обязательно вернётся :((. В краткосрочной перспективе клиент может быть и будет доволен, но потом мы услышим характерные разговоры о том, что "консультанты - шарлатаны, они ничем не могут помочь, это напрасная трата денег" и т.п.
Если попытаться объяснить клиенту, что проблема на самом деле шире, глубже и сложнее, то есть шанс отпугнуть клиента, потерять его совсем :(. Даже если клиент и согласится на серьёзные системные изменения бизнеса, то всегда есть риск не рассчитать силёнки. И чем масштабнее проект, тем выше риск провалить его.
Мне доводилось видеть такие организации, которые в моменты своего расцвета нанимали целые команды консультантов, которые вели одновременно с десяток глобальных проектов. Но потом менялась рыночная ситуация, и проекты "зависали" (банально не хватало денег). Поверьте, нет ничего более деморализующего, чем несколько незавершённых проектов по развитию бизнеса! Старые структуры и процессы сломаны, а новые до ума так и не доведены :(. В таких "седых" проектах устают даже самые заинтересованные в них люди. А менее заинтересованные просто бегут из организации. (И снова виноваты консультанты, которые "развалили" бизнес :))).
Тут есть и этическая сторона... По моему глубокому убеждению, даже "сильно умный" :)) бизнес-консультант не должен "навешивать проблему" на заказчика. Консультант может понять, в чём является главная / системная проблема бизнеса. Взгляд со стороны ВСЕГДА является более объективным. Увиденная "со стороны" проблема будет уже не симптомом (с которым обратился заказчик), а настоящей проблемой. Но готов ли клиент услышать (и главное - согласиться с ней) про настоящую проблему?! Не всегда...
Хороший бизнес-консультант всегда выбирает некую золотую середину между "избавлением от заявленного симптома" и "системным развитием организации". Всегда нужно попытаться уговорить заказчика не просто на устранение актуальной "болячки", но и на проработку хотя бы самых поверхностных причин, которые привели к появлению этой проблемы.
* * *
Зачем я всё это так подробно пишу? Работа с pull-клиентами ВСЕГДА предполагает не просто уточнение их запроса, а углубление и расширение его. Т.е. на начальных этапах процесса бизнес-консультирования нужны такие исследовательские методы, которые помогут нам "копнуть вглубь" :).
Интервью с заказчиком и здесь остаётся методом №1. По опыту могут сказать, что если речь идёт о поиске золотой середины между заявленной и реальной проблемой, то одним интервью тут не отделаться :). Уточняющих вопросов и встречных предложений обычно бывает много, это требует уже полноценных переговоров с заказчиком.
Переговоры в данном случае - это не просто торг о пунктах в программе сотрудничества, и об её стоимости. Переговоры являются двусторонним процессом: 1) это отличный способ получить больше информации о потенциальном клиенте; 2) это процесс обучения клиента, процесс согласования его ожиданий (которые ВСЕГДА есть "за кадром" заявленной проблемы) и ваших возможностей.
Переговоры (как исследовательская процедура) позволяют получить очень много информации о заказчике: о системе реальной власти в организации (кто на самом деле принимает решения); об особенностях коммуникаций и организационной культуры; о сторонниках и противниках будущего консалтингового проекта и т.д.
* * *
В процессе переговоров, ещё до старта сотрудничества, довольно часто предлагают совершить экскурсию по организации (а если не предлагают, то нужно попробовать напроситься ;)). Это отличная способность использовать метод наблюдения. Во время экскурсии по предприятию советую смотреть во все глаза и слушать во все уши :). Можно получить множество бесценной информации.
На что именно смотреть? Это зависит от целей будущего сотрудничества. Могу дать лишь парочку правил, которых придерживаюсь сам:
1. Что сразу бросается в глаза? На что обращаешь внимание в первую очередь?
2. Что "цепляет" в эмоциональном плане? (удивляет, восхищает, вызывает отвращение и т.п.).
3. Что из увиденного противоречит услышанному ранее? (например, "у нас образцовый порядок", а вы видите грязь и локальные свалки).
4. Как ведут себя сотрудники организации в "естественной ситуации" (т.е. пока не видят, что за ними наблюдают)? Как меняется поведение людей при появлении / подходе руководителя?
5. Смотрите "в обратную сторону" :). Когда вас поведут с экскурсией по предприятию, то с гордостью будут обращать ваше внимание на то, чем они сами гордятся, на что-то "лучшее". А вам нужна полная картина! Поэтому всегда смотрите по сторонам, особенно в сторону, противоположную "лучшему" :).
6. Обращайте внимание на диссонирующие мелочи и детали. Например, все работники одеты в униформу, а этот нет. Почему? Задавайте "дурацкие" (как я их называю :)) вопросы по поводу мелочей. Поверьте, узнаете много интересного!
Если это возможно (предварительно надо спросить разрешение у хозяев), то желательно фотографировать (достаточно фотокамеры в мобильном телефоне) всё "интересное" из замеченного вами. Потом эти фотографии могут очень сильно пригодиться в работе (при презентации консалтингового проекта, при написании отчётов и т.п.).
* * *
В качестве вспомогательного метода исследования на старте консалтингового проекта также можно назвать работу с документами. Сразу хочу уточнить, что для проектов, которые плотно работают с финансовой подсистемой бизнеса, изучение "бухгалтерии" клиента является обязательным. Лично я не занимаюсь финансовым консалтингом, поэтому в подавляющем большинстве случаев мне достаточно понимания финансовой ситуации бизнеса со слов заказчика.
Также тут всегда есть проблема доверия (ибо назовите мне российский бизнес без двойной-тройной бухгалтерии :)). Финансовую отчётность (если она нужна) я могу без проблем запросить у клиентов, с которыми сотрудничаю в течение довольно долгого времени. У новых клиентов можно просить только те финансовые документы, которые есть в открытом доступе (в т.ч. отчёты по внутреннему или внешнему финансовому аудиту). Но, повторюсь, эти документы нужны далеко не во всех проектах...
Если я работаю с какой-то конкретной подсистемой бизнеса, то прошу "на посмотреть" все организационные документы, которые имеют отношение к данной подсистеме. Например, если я сотрудничаю с HR-департаментом, то меня интересуют документы, имеющие отношение к управлению персоналом. При этом мне не интересны документы обязательной отчётности (я всё же не аудитор :)) или написанные по шаблону, мне интересно взглянуть на внутренние документы, которые являются результатом самостоятельного творчества :) организации.
Понимаете, о чём речь? Например, должностную инструкцию сотрудника можно скачать из Интернета или скопировать шаблонную из какого-нибудь справочника. А можно разработать свою собственную ДИ, которая будет учитывать специфику работы именно в данной организации. Если в организации есть своя система обучения, то всегда интересно посмотреть "Положение об обучении", программы учебных мероприятий и т.п.
Самое главное в изучении орг.документов - понять, какие из них "живые" (применяются на практике и эффективны), а какие просто "бумажки" (морально устарели, никто им не следует). Чтобы понять это, я задаю вопросы сотрудникам :). При этом важно расспросить людей на разных уровнях иерархии. Т.к. часто бывает так, что с точки зрения руководителя "у нас прекрасные регламенты", а с точки зрения рядовых сотрудников "эти бумажки никому не нужны, мы работаем не так".
* * *
Классический метод организационной диагностики на самых ранних этапах консалтинга - это использование разного рода анкет, оценочных шкал и опросников.
Например, в нашей компании "Психология и бизнес" мы на протяжении многих лет использовали шкалу оценки благополучия бизнеса из 20 пунктов (каждый оценивался от 0 до 100 процентов).
Ответы по 20 пунктам объединяются в пять диагностических критериев:
1) Управление организационной структурой
2) Стратегическое управление организацией
3) Управление персоналом
4) Управление маркетингом и продажами
5) Управление компетентностью персонала
Использование этой шкалы позволяет одновременно "убить двух зайцев": во-первых, для каждой из пяти проблемных сфер бизнеса у нас заготовлены "коробочные" (типовые) версии тренингов и более развёрнутые консалтинговые программы. Во-вторых, даже если клиент приходил с конкретной проблемой, то использование шкалы как раз помогало "копнуть вглубь", и понять, в каких ещё организационных подсистемах могут скрываться корни проблемы.
Разумеется, предложенная выше шкала - это простенький метод экспресс-диагностики :). Так сказать, для общей ориентировки в ситуации. Когда тема консалтингового проекта определена более конкретно, то могут использоваться более специализированные опросники. Например, в начале проектов по разработке бизнес-стратегии организации я использую опросник примерно из 100 вопросов, которые независимо друг от друга заполняют топ-менеджеры. Обычно недели им на это хватает :)).
Аналогичные опросники существуют для исследования системы управления персоналом, маркетинга, системы продаж и т.д. Делиться здесь этими опросниками я не буду, т.к. это обычно авторские наработки консультантов или консалтинговых фирм. Впрочем, профессионалу не сложно разработать анкету в соответствии с задачами конкретного консалтингового проекта ;).
* * *
Друзья, на этом я ставлю точку. Выше я перечислил основные методы исследования бизнеса/организации, которые удобно применять в самом начале консалтингового проекта.
Разумеется, это далеко не все исследовательские методы, которые может использовать бизнес-консультант. Есть куча специализированных методов вроде SWOT, BA (Benchmark Analysis), FFA и др. Есть множество интерактивных форматов для сбора информации о бизнесе. Например, проведение деловых игр, "мозговых штурмов", OpenSpace-конференций и т.д. и т.п.
На самом деле свой "чемоданчик с инструментами" бизнес-консультант может пополнять до бесконечности, т.к. всё время появляется что-то новенькое. Новичкам я бы рекомендовал в качестве настольных 3 книги:
1. А.И.Пригожин - Методы развития организаций.
2. Дж.Маканфуро и др - Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес.
3. Если вы занимаетесь не "чистым" бизнес-консультированием, а в том числе и бизнес-психологией, то очень хорошая подборка исследовательских методик есть в книге Г.С.Никифорова - Практикум по психологии менеджмента.
PS Если у вас свои настольные книги, из которых вы берёте методики для изучения бизнеса, поделитесь в комментариях! Заранее спасибо :)
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!
Поделитесь с друзьями в социальных сетях:
Комментариев нет:
Отправить комментарий