Рассылка Как стать лучшей версией себя?


Уважаемые гости и постоянные читатели Блога Сергея Калинина!


современное саморазвитие + духовные традиции + научная психология в моей рассылке




"Как стать лучшей версией себя? Прикладное саморазвитие для продвинутых"




Присоединяйтесь!


пятница, 7 октября 2016 г.

Адаптация руководителя к новой должности

Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году... Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться :) этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова - "вечные" проблемы :). 

Провожу управленческий тренинг - рассказываю про ролевую структуру группы и коммуникативные навыки

Одна из таких "вечных" управленческих проблем - это адаптация руководителя к новой должности. Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д.  Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился"), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься ..."). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии является ситуацией профессионального стресса, а иногда даже приводит и к профессиональному кризису. 

Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя. 

Как это сделать ===>

Вхождение в новую руководящую роль можно называть профессиональной адаптацией руководителя. Недавно мне подвернулась монография А.Реана "Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать можно здесь ;)), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации. 

В книге А.Реана "Психология адаптации личности" глава 3 посвящена адаптации руководителей к новой должности

Приведу её краткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце ;)) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям:  

"...термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований". 

Переведу с психологического языка на обычный :) Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п. 

"Особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний". 

Добавлю от себя... Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры :). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей :)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко.  

Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили. 

"Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде".

Типичная история :). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучинг по стратегическому управлению и системному мышлению

"По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующие семь задач:

—    активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;
—    устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;
—    конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;
—    разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;
—    установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;
—    эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;
—    продуктивно использовать символы и ритуалы".

Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения ;) 
- коммуникации, целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;
- целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт" :)); 
- СОБСТВЕННАЯ система мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать :)) 

"Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые:

        Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...
        Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.
        Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях".

*   *   *

"Нами был проведен опрос 231 испытуемого (руководители различного уровня организаций и предприятий, стаж управленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Перед ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями: ...». Детальный анализ полученных ответов показал, что их можно разбить на две достаточно однородные группы.

Первая группа ответов респондентов-руководителей — это трудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными ответами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, потому что была полная неизвестность», «Трудно было сориентироваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п.

Вторая группа ответов — трудности, связанные со взаимодействием с подчиненными. Здесь выделяются ответы, описывающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг общего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возрасту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с некоторыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчиненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п."

"На основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.

Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, — умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных.

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными. 

Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности является расширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности". 

Добавлю, что в целом согласен с автором, но, как говорится, есть нюансы...  Первое "новообразование" (я бы назвал его "компетенция целеполагания") руководителя-новичка, о котором пишет Реан можно расшифровать так: 
- знание стратегических (глобальных) целей организации; 
- приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения; 
- способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;
- способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.  

Вроде бы всё верно, но упускается три важных момента. Целеполагание - коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании. Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика "вы как-нибудь там сами" (но если "сами" сделаете неверно - накажут!). И многие руководители-новички "не знают что делать" именно из-за того, что им трудно вписаться в "коммуникацию по целям". 

И второй момент: целеполагание очень тесно связно с планированием и исполнением. Недостаточно "нарезать" задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков "не знаю, что делать" на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки - планирование, координация, контроль и проч. 

И третье: невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным!  Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы "азами" тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?! 

...и ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе "новообразование" к расширению ролевого потенциала. Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться в ролевой структуре группы, а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этого достаточно отдельных коммуникативных навыков или умений. Например, таким умением может быть способность руководителя общаться с трудными людьми, разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п.  "Прокачке" таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте: Психологические тренинги для руководителя - что выбрать? ). 

*   *   *

Можно описать четыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации).

1) Идентификация целей — отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

2) Распределение и организация — отстраненное управление. Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.
В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).

3) Решение новой задачи — трансляция указаний. Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства. 

Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства. 

4) Первоначальное делегирование — оперативный режим. Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования. 

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации. 

От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначается во вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект. То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится "рожать" новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно. 

Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом  заниматься инновациями. 

*   *   *

Далее А.Реан предлагает целостную двумерную модель управленческой адаптации. На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это "ролевой выраженностью"). Выглядит двумерная модель так: 

Двумерная модель процесса адаптации менеджера к новой должности (А.Реан)

"Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации". 

Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца :)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года. 

По мнению А.Реана адаптация к руководящей должности может быть и неуспешной. Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.).  

*   *   *

И в заключение, как я и обещал, самое интересное! ;)  Реан считает, что успешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать. И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА - Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации  (опросник можно посмотреть / скачать здесь). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут.  

Если у вас получилось 23 балла и меньше - добро пожаловать ко мне на коучинг!  - напишите на kalinin.s.09@gmail.com , договоримся ;) 





Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!



Поделитесь с друзьями в социальных сетях:



8 комментариев:

  1. На самом деле очень интересная тема. даже в такой корпорации как Сбер не видел грамотного ввода руководителя в должность. для нового сотрудника есть инструкции. даже наставника дадут а вот для руководителя отдела ничего. помню как меня перевели во вновь созданное подразделение. нас всех отправили в Питер на обучение. а наша новая начальница которая раньше была обычным сотрудником испытала на себе все прелести адаптации)). было много трудностей. но оглядываясь назад. это было лучшее время. мы вместе поставили себе задачи. сплотили коллектив и достигли цели. потом конечно все пошло на спад. но это уже другая история)))

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Роман, согласен :)) Это, кстати, иногда даже лучший вариант - когда подразделение создаётся "с нуля" - если в него попадают бывшие коллеги и они примерно одинакового уровня (по возрасту, квалификации, стажу и т.п.). Проще найти взаимопонимание, легче оказывать помощь друг другу, можно быстрее стать хорошей командой.

      Добавлю, что что-то вроде стажировки - работы руководителя-новичка во временной/проектной команде (+ потом разбор полётов и дообучение по слабым навыкам) - оч.хороший способ ввода в должность ;)

      Удалить
    2. согласен. еще организация всяких не рабочих мероприятий очень интересный опыт. в сбере это был КВН, спортивные мероприятия и т.д. лично для меня был очень интересный опыт это организация собственной свадьбы. помимо четкости и гармоничности процесса главная цель была это самоокупаемость проекта. и в итоге все получилось отлично и фин.результат оказался положительным))). что определилось в результате подсчета денег после первой брачной ночи)))))

      Удалить
    3. Этот комментарий был удален автором.

      Удалить
  2. Этот комментарий был удален администратором блога.

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. /комментарий почему-то повторился; я его удалил/

      Удалить
  3. "многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод"
    Видимо здесь путаница в понятиях или в переводе: простой работяга, сосредоточенный на процессе - это не инженер. Техник.
    Инженер - это стратегическое мышление. Создание продукта, его дальнейшая модернизация, развитие, сопровождение.
    Творческий подход, проектное мышление.
    Кроме того, хорошему инженеру незачем уходить в руководители - если только не в главные конструкторы.

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Алексей, согласен с Вами! Но есть инженеры и Инженеры :)

      И тут дело не столько в творческом подходе, сколько в системности - в способности видеть и развивать продукт не только как "технический объект", но и как маркетинговый, финансовый, социальный и т.д.

      Стратегия - это способность видеть бизнес как целое и управлять им) в глобальном контексте. Т.е. в голове у руководителя организации "вшита" PEST-методология :). А вот у технарей, к сожалению, далеко не у всех :(. Поэтому (соглашусь с Вами) "техников" (с дипломом инженера :)) много, Инженеров - мало!

      Удалить