Рассылка Как стать лучшей версией себя?


Уважаемые гости и постоянные читатели Блога Сергея Калинина!


современное саморазвитие + духовные традиции + научная психология в моей рассылке




"Как стать лучшей версией себя? Прикладное саморазвитие для продвинутых"




Присоединяйтесь!


понедельник, 30 марта 2015 г.

Секреты успеха в бизнесе: где скрывается магия?

Книга Бо Бёрлингема "Великие, а не большие" (МИФ, 2015 ; страница книги на сайте издательства; приобретается на Озоне) произвела на меня странное впечатление. 

Рецензия на книгу Бо Берлингема - Великие, а не большие - Small Giants
Если характеризовать её жанр, то я бы обозначил его как "журналистское про успешный бизнес, с попытками проанализировать и обобщить".  Наверное, вы уже почувствовали некий подвох в этом определении?  Так и есть :)

Отгадайте загадку: что общего между персиком, уравнением Шрёдингера и мировыми ценами на нефть?  Думайте как следует! 

...ещё думайте!... 

...и ещё!!!... 

/пока не придумаете ответ, ни в коем случае не уходите под cut  !/


Ну что, придумали ответ?! Если "да", то я вас поздравляю, т.к. ничего общего между перечисленными предметами нет :). Я просто перечислил первое, что пришло мне в голову.  

/Разумеется, особо дотошные психологи могут попытаться найти некую смысловую связь между этими тремя вещами. Но, боюсь, что данная интерпретация будет больше про них самих, чем про три перечисленных предмета ;)))/. 

Но человек устроен так, что при чётко поставленной задаче ("найти общее!") и достаточной мотивации, он способен обобщить всё, что угодно!  В определённых кругах :) эта самая способность к глубокомысленному обобщению чего угодно называется апофения (кратко см. в Википедии; плюс есть очень годная статья по сабжу). 

К чему эта прелюдия? Книга Бо Бёрлингема "Великие, а не большие" больше всего мне напоминает именно такую апофению... 

*   *   *

В самом начале книги автор сам признаётся, что на написание книги его вдохновили работы о менеджменте, подобные книгам Джима Коллинза ("Построенные навечно", "От хорошего к великому", "Великие по собственному выбору" и др.).  Джим Коллинз - признанный мировой "гуру" стратегического менеджмента. Его работы считаются классическими руководствами по стратегическому управлению и развитию бизнеса. 

Если вдруг вы не читали книг Коллинза, то в двух словах их можно назвать обобщением "лучшего опыта" стратегического управления в наиболее крупных и известных мировых компаниях-"долгожителях".  Коллинз с соавторами поступили просто: они взяли за основу отбора компаний для своего исследования один базовый критерий - вхождение бизнеса в Fortune 500. (Справедливости ради добавим, что Коллинз учитывал и другие показатели при отборе компаний).  

Как и всякого настоящего классика, Джима Коллинза не критиковал только ленивый :)). Вот и Бо Бёрлингем начинает свою книгу с такой критики. Пожалуй, наиболее весомыми доводами в его критике являются такие:  

а) Коллинз выявлял наиболее эффективные стратегии для развития "чемпионов большого бизнеса", а для малого регионального/отраслевого бизнеса эти стратегии могут быть бесполезны.  

б) Взгляд Коллинза является "однобоким". Для него бизнес-успех = неограниченный рост бизнеса и финансовые показатели. Но на самом деле рост бизнеса во многих случаях не имеет смысла (или даже опасен); а финансовые результаты бизнеса относительны и имеют свою "цену" (что не учитывается в разного рода рейтингах вроде Fortune 500). 

*   *   *

Что же в качестве альтернативного подхода предлагает Бо Бёрлингем? 

Во-первых, он предлагает проанализировать успех небольших компаний, которые являются региональными и/или узко-отраслевыми лидерами

Во-вторых, по его мнению, интерес представляют компании, которые сознательно выбрали в качестве стратегии своего развития ограниченный рост. При этом у них была вполне реальная возможность стать "крупными игроками", но они отказались от неё, чтобы стать №1 в своей узкой нише. 

В-третьих, Бёрлингем предлагает анализировать компании, которые не просто у всех на слуху, но которые имеют серьёзный "репутационный капитал". Это означает, что компании имеют заслуженное уважение среди клиентов, деловых партнёров и даже конкурентов на отраслевом рынке; имеют высочайший уровень социальной ответственности в регионе своей деятельности.  

В итоге Бо Бёрлингем отобрал на свой вкус 14 американских компаний, которые (по его мнению) соответствуют указанным выше трём критериям.  А вот дальше уже начинается чистейшей воды апофения :)))

Дело в том, что все 14 компаний имеют между собой крайне мало общего: они работают в совершенно разных отраслях (от промышленного производства до IT и концертного продюсирования); численность сотрудников в них колеблется от 6 человек до нескольких тысяч;  самая старая из них существует более 100 лет, а самая молодая около 10. И т.д. 

Тем не менее, автор в самом начале книги постулирует, что у всех этих разнородных компаний есть нечто общее. Условно он предлагает назвать эти черты сходства "магией" :)), и, собственно, вся книга и посвящена отысканию этой самой "магии" (привет, апофения! :)) ). 

*   *   * 

Разумеется, автор с поставленной перед самим собой задачей - "найти магию!" - блестяще справляется :).  Он выделяет СЕМЬ характерных особенностей Small Giants 

1. Оригинальность бизнес-видения "отцов-основателей" бизнеса. "Магия" заключается в том, что все компании, которые со временем стали Small Giants начинали как "революционеры" - имели свой инновационный подход к продукту, к рынку, к ведению бизнеса. Причём настолько инновационный, что им приходилось буквально выживать и бороться, чтобы отстоять своё бизнес-видение. 


2. Оригинальность выбранного пути рыночного развития компании. В частности, отказ от стратегии неограниченного роста и расширения бизнеса. В основе этого отказа - стратегическая и интеллектуальная самостоятельность "отцов-основателей" бизнеса, несмотря на внешнее давление со стороны рынка и "экспертов". 

"У компаний из этой книги есть сообщение для всех, кто собирается 
строить бизнес, и оно очень важное: если ваша компания выживет, вам 
рано или поздно придется выбирать, насколько и как быстро вы хо-
тите расти." (стр.35)

"большинство  собственников  в нашей  выборке 
не сталкивались  с ним  перед  выбором  своего  пути  и не особенно 
терзали себя раздумьями о решении при необходимости ограничить 
рост. Они как будто инстинктивно знали: у них есть выбор, они могут 
противостоять  давлению  и искушению  расти  слишком  быстро  или 
в неправильном направлении: не устояв, они потеряют то, что ценят 
в своих компаниях превыше всего.

Помимо  прочего,  они боялись  оказаться  в ситуации,  когда  при-
шлось  бы  жертвовать  отличным  качеством,  к которому  они стреми-
лись. Ведь эти люди страстно относятся к своему делу и полны реши-
мости поднимать планку мастерства. Но чем успешнее они достигают 
целей, тем труднее не свернуть с пути. Благодаря успеху перед ними 
открывается столько возможностей, что им приходится остерегаться 
поворота в неправильном направлении." (стр.47)

(вообще в книге довольно интересно рассматриваются различные "драйверы роста", и связанные с ними риски; подробно расписывать их не буду - читайте книгу ;))


3. Региональность. Тесные связи с местным сообществом. Подлинная социальная ответственность: забота о сотрудниках; об экологии; о социо-культурном развитии местного сообщества и т.п. 

"У  всех  компаний  в этой  книге  есть  похожие  отношения  симбиоза 
с районом, в котором они выросли, и жизнеспособность этих связей — 
часть  их  магии.  У собственников  и сотрудников  есть  обостренное 
осознание того, кто они, где им место и какое они имеют значение для 
своих соседей, друзей и остальных людей, с которыми контактируют. 
Каким-то таинственным образом все это создает энергетику в компа-
нии, питает страсть, которую люди испытывают к своей работе". (стр.88)

"Здесь стоит сказать еще несколько слов о социальной ответственности 
в бизнесе и ее возможной роли в создании магии. Хотя все компании 
в нашей выборке участвуют в жизни местного сообщества, они отли-
чаются от типичных для 1990-х социально ответственных организаций 
(например, Ben & Jerry’s или The Body Shop). Это выражается в том, 
что  они не склонны  афишировать  такую  деятельность.  Большинство 
их руководителей разделяют нежелание Сэгиноу применять свои до-
брые  дела  в качестве  инструментов  маркетинга." (стр.101) 


4. Очень хорошие - тесные, эмоциональные, личностные и т.п. - отношения с клиентами, поставщиками и другими деловыми партнерами. Превосходный и личностный сервис. Очень высокая лояльность клиентов данным компаниям. 

"За неимением лучшего термина можно назвать этот процесс созда-
нием чувства общности — ощущения того, что компания, ее сотруд-
ники, клиенты и поставщики участвуют в общем деле. Это чувство по-
коится на трех китах. Первый — честность: знание того, что компания 
является именно тем, чем кажется, и искренне описывает свою суть. 
Она не выстраивает себе ложный образ. Второй — профессионализм: 
компания выполняет заявленное; можно рассчитывать, что она сдер-
жит обещания. Третий — то, о чем мы сейчас говорим: прямой кон-
такт между людьми, в результате которого возникает эмоциональная 
связь, основанная на взаимной заботе.
Компании, успешно вызывающие такое чувство общности, получа-
ют в свое распоряжение один из самых мощных инструментов бизнеса 
в мире." (стр.121-122)

"...о небольшом секрете отношений, которые 
образуются у компаний, обладающих магией, с поставщиками и кли-
ентами.  Тесные  связи  налаживают  не руководители  организации, 
а менеджеры  и другие  сотрудники,  которые  выполняют  повседнев-
ную работу. Именно они несут дух компании во внешний мир. Сле-
довательно,  они имеют  для  компании  первостепенное  значение,  что 
отчасти парадоксально. Несмотря на предлагаемый небольшими ги-
гантами замечательный сервис и просвещенное гостеприимство, по-
настоящему их отличает убежденность в том, что клиент стоит на вто-
ром месте." (стр.128)


5. Высокая сплоченность трудовых коллективов в данных компаниях. Особая корпоративная культура "заботы". Хороший эмоциональный климат и человеческие отношения. 

"...отношения меж-
ду сотрудниками и компанией — основа магии, которая от них исхо-
дит. Второе невозможно без первого. Если большинство сотрудников 
не любят своего работодателя, если они не чувствуют, что их ценят 
и поддерживают,  что  им  благодарны  и дают  свободу  действий,  если 
они не видят в будущем богатые возможности для обучения и роста — 
иными словами, не любят свою работу, коллег и перспективы, — то 
о магии  не  может  идти  и речи." (с.132) 

"Рабочую атмосферу ком-
паний из этой книги определяет что-то еще; оно способствует глубо-
кой солидарности с компанией, ощущению духовного единства с ней. 
И это необходимое, если не достаточное условие для достижения того, 
к чему стремятся эти организации. Этот дополнительный фактор — 
опять-таки тесные отношения. Настолько близкие, чтобы сотрудники 
никогда не сомневались, что компания, ее лидеры и другие коллеги 
лично заботятся о них и поддержат их во что бы то ни стало, если сами 
сотрудники выполняют свои обязательства.
Способность создавать такие тесные отношения явно как-то свя-
зана  с размерами  компании.  За несколькими  примечательными  ис-
ключениями,  в основном  количество  сотрудников  обратно  пропор-
ционально силе их эмоциональной связи с организацией." (с.133)

Как создать организационную культуру "тесных отношений"

"Первое —  сформулировать,  продемонстрировать  возвышенную 
цель  и внушить  ее  компании.  Она  может  касаться  работы,  которую 
выполняет компания, или способа ее выполнения, или пользы от ее 
выполнения, или какого-то сочетания этих трех пунктов. Но как бы 
ни была сформулирована возвышенная цель, ее функция неизменна. 
Она придает смысл работе, которую делают люди, постоянно напоми-
нает им, какое значение имеет их вклад в общее дело и почему они 
должны сознательно стараться изо всех сил". (с.146)

"Второе  обязательное  требование  для  создания  культуры  тесных  от-
ношений  в компании —  неожиданными  способами  напоминать  со-
трудникам, как компания о них заботится. Решающее слово здесь — 
«неожиданными»" (с.147 про "политику приятных сюрпризов"). 

"Третье  обязательное  требование  относится  к характеристике,  над 
которой,  казалось  бы,  компании  почти  не  властны:  сплоченность. 
Я говорю  о чувствах  сотрудников  по отношению  друг  к другу,  вза-
имном  доверии  и уважении,  удовольствии  от проведенного  вместе 
времени, готовности решать все возможные конфликты, коллектив-
ной гордости своим общим делом и обязательстве делать его хорошо. 
Эти качества ярко проявляются, когда вы общаетесь с сотрудниками 
этих компаний. Обычно первая реакция — «Какие здесь приятные 
люди!»." (с.151)


6. Управленческая гибкость. Разнообразие организационных структур внутри компании. Постоянные внутренние инновации. Быстрые изменения. Включённость сотрудников компании любого уровня в процесс планирования и принятия управленческих решений. 


7. Руководители (они же "отцы-основатели") максимально включены в бизнес, который является их подлинной страстью, основным увлечением и "делом всей жизни". 

"Оставив  позади 
азарт периодов стартапа и роста, вы сталкиваетесь с управленчески-
ми задачами того типа, которые многим предпринимателям кажутся, 
по правде говоря, скучными. Если они умны, то привлекают других 
людей, а сами тем временем пытаются выяснить, чем заняться дальше, 
какие действия принесут им подлинное удовольствие и помогут снова 
пережить азарт, которого им уже стало не хватать. Но тут есть пробле-
ма: действие, которое предпринимателю кажется правильным, может 
оказаться вредным для компании.

Каким-то образом небольшим гигантам удается обходить эту ло-
вушку. Я убежден, что их спасает страсть. Они так обожают то, чем 
занимаются  они  и их  компании,  и так  твердо  намерены  делать  это 
и дальше, что развивают в себе мощный защитный инстинкт. Они на-
чинают остро ощущать, что могло бы их остановить, сбить с пути или 
помешать продвижению. Как всем успешным предпринимателям, им 
приходится вести свой корабль по морю, полному возможностей, ис-
кушений, отвлекающих факторов и опасностей. Их страсть — вот их 
компас. Даже если время от времени они отклоняются от курса, лю-
бовь к своей работе указывает им путь назад." (с.246)

Вот такой вот мини-конспект получился :) 

*   *   *

В качестве главного "минуса" книги замечу, что сами по себе выделенные семь характеристик успешного отраслевого/регионального бизнеса неплохи. Всё правильно, хотя, м.б. и несколько банально...  Каждой характеристике посвящена отдельная глава. Но в целом всё получилось как-то разрозненно :(.  

Каждая характеристика описана сама по себе, и мне лично очень не хватило в книге именно системного видения: как это характеристики "состыковать" друг с другом, чтобы бизнес успешно развивался?  Ответа на этот вопрос нет :(.  Видимо, предполагается подход-конструктор: "Вот вам отдельные детальки, а вы уж из них сами что-нибудь соберите".  

Автор описывает каждую характеристику "без отрыва" от той уникальной компании (из 14 отобранных им для эксперимента), где она сформировалась. И тут же возникают вопросы о том, а можно ли вообще "клонировать" данную бизнес-систему? И как это сделать? 

По моему мнению, книга недостаточно практична :(.  Читать про чужой бизнес опыт всегда интересно. Но чем больше восхищаешься чужой уникальностью, тем больше понимание, что "мы - это не они; и подражать чужой бизнес-модели бессмысленно". Из книги можно почерпнуть новые идеи по развитию бизнеса; но конкретных прикладных методик и чётких рекомендаций в ней практически нет. 

Так что апофения автору удалась :). Хотел найти магию - и нашёл аж семь видов этой самой управленческой магии. Правда, магия оказалась несколько самоочевидной :)) И не очень понятной в применении :))) 

И, главное, не понятно - можно ли, и как - сконструировать на основе семи выделенных признаков своего собственного Small Giants ?!  В книге нет чёткой бизнес-методологии (поэтому я и считаю, что это  "журналистское про успешный бизнес, с попытками проанализировать и обобщить" :)). 

*   *   *

Что мне понравилось в книге? Она написана в стиле классических MBA-кейсов: берётся в качестве примера какая-нибудь образцово-показательная компания, после чего тщательно и в деталях анатомируется её бизнес. Анатомируется настолько подробно, что её руководители начинают постепенно восприниматься как родные :))). 

Книга читается очень увлекательно. Автор собрал воедино 14 очень ярких компаний. Читал про них на одном дыхании, практически как художественную литературу :). Я бы не назвал книгу "научной монографией" или "практическим руководством", но сборником интересных и поучительных бизнес-историй она, несомненно, является. В книге можно найти интересные идеи, но плотность их не высока. 

Резюме: для меня эта книга на "троечку". Она ближе к беллетристике, чем к полезной деловой литературе.  

Сама по себе идея обобщить бизнес-опыт лучших (по какому-либо критерию) компаний неплоха, но автор-журналист реализовал её крайне слабенько. В качестве контрастного примера могу порекомендовать для сравнения книгу Германа Саймона "Скрытые чемпионы" - вот в ней аналогичное обобщение проведено очень качественно. 






Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!



Поделитесь с друзьями в социальных сетях:



Комментариев нет:

Отправить комментарий