Как воспитывать сотрудников?

В конце марта состоялся мой очередной семинар для руководителей компаний малого и среднего бизнеса по вечно актуальной :) теме "Как воспитывать сотрудников?". Эта заметка - короткое "послевкусие" данного семинара, своего рода обзор вопросов и идей, которые мы обсуждали. 

Название темы изначально было провокационным, т.к. по опыту знаю, что среди руководителей существует большой разброс мнений, от "Сотрудники - те же дети!" или "Они как дети, только хуже!" до "Какое ещё воспитание?! Мне нужны зрелые взрослые люди! Чтобы они мне деньги зарабатывали, а не я с ними нянчился!". 

 

Но люди (сотрудники) - не роботы! И вряд ли любой руководитель сможет избежать "педагогической" стороны отношений со своими подчиненными. 

Разговор на семинаре начался с вопроса: в чём разница между обучением и воспитанием? Разумеется, среди участников были люди, имеющие педагогическое образование, поэтому ответ был найден быстро. 

В результате обучения человек приобретает некие знания, умения и навыки (ЗУН). Или, как это модно называть нынче - компетенции. В приложении к профессиональной деятельности это ответ на вопрос: "ЧТО умеет делать работник?".  Результатом обучения (+опыта) является профессиональная квалификация. Это обычно те самые "красивые" строчки в резюме: "изучил...", "реализовал...", "решал задачи по...", "работал в качестве..." (и т.п.).

 

Результатом воспитания является формирование личностных качеств человека. Например, системы ценностей и целей. Например, привычных для человека "мотивационных шаблонов" (правил, закономерностей организации собственной активности). "Мотивационные шаблоны" - это привычные для человека стратегии поведения, с помощью которых он воплощает в жизнь свои цели и ценности.

Разумеется, нас не очень интересует т.н. "общая воспитанность".  Конечно, хорошо, если сотрудник здоровается при встрече, и не ругается через слово матом :)  Но для любой организации жизненно важным вопросом является наличие у сотрудника такой конфигурации личностных качеств, которые ещё при советской власти назывались "трудовым воспитанием".  

Всё достаточно просто. "Трудовое воспитание" - это ответ на вопрос "КАК работник относится к тому, что делает (и к труду вообще)?".  Является ли труд его ценностью-целью, или работа для него всего лишь ценность-средство?  Есть ли у него "привычка трудиться" (эффективные "мотивационные шаблоны", связанные с работой), или она отсутствует?

В качестве ремарки заметим, что вопрос (как человек ДОЛЖЕН относиться к труду) на самом деле мутный и сложный :)  И даже лучшие умы человечества здесь дают противоречивые ответы.  Кто-то считает, что потребность в труде для человека является естественной и необходимой (вроде потребности дышать). А все "проблемы трудового воспитания" возникают лишь из-за того, что человек просто неверно выбрал сферу приложения своих способностей. Достаточно найти более подходящий род занятий (или просто сменить место работы) - и будет счастье!  Самореализация, самоактуализация, обретение своего призвания, "места в жизни" и проч. :) 

Другие лучшие умы человечества (например, один из классиков экономики Л.фон Мизес) считают, что не следует путать потребность в труде, с потребностью в активности. Активность кроме трудовой может быть творческой, рекреационной (отдых), игровой и т.д. Изначально человек предпочитает виды активности, связанные с максимальным получением удовольствия (игра, отдых). 

Так называемая "потребность в труде" - это изобретение социальной системы, рыночной экономики. Человеческий труд - это всего лишь горючее, "пушечное мясо" экономики. Поэтому нельзя осуждать тех, кто не хочет и не любит трудиться - они просто ближе к естественной жизни, к миру детей и животных :)  

Кстати, именно поэтому многие предприниматели мечтают (наивные ;)) не "пожизненно" заниматься своим бизнесом, а заработать fucking money (сумму, которая даст возможность показать fuck любой работе :))) , и уехать доживать остатки дней куда-нибудь на Гоа. 

Ну, пусть философы продолжают спорить... А что делать-то конкретному работодателю? Ведь к нему может запросто прийти сотрудник, трудовое воспитание которого будет "ниже плинтуса". А любому бизнесу как воздух нужны люди с горящими глазами, жадные до работы...

Кроме того, если при "тоталитарном режиме" семья и школа ещё хоть как-то заморачивались насчёт трудового воспитания, то с нынешним подрастающим поколением (поколением Y и Z ) вообще всё грустно. У них же предел мечтаний - 4-х часовая рабочая неделя. Или вообще - найти источник пассивных доходов, и начать в 20 лет беспечную  жизнь рантье ;) 

Вот только не подумайте, что у меня есть маразматическое желание морализировать: "О времена, о нравы! Куда катится современная молодёжь!" :)))  С современной молодёжью всё в порядке!  В иных стартапах 18-20-летние ребята впахивают так, что иным старичкам-предпринимателям "первой волны" и не снилось! 

Но эти приятные исключения не устраняют проблему, а лишь заостряют её. Хотя бы потому, что проблема воспитания сотрудников острее всего проявляется в отношениях "работодатель - наёмный работник".  У тех, кто "работает на себя" (т.е. у самих предпринимателей) проблем с отношением к труду обычно не возникает :)  А вот когда надо "работать на дядю" (т.е. на работодателя) - проблема трудового воспитания тут как тут! 

В чем главная сложность? Откройте любой учебник по психологии личности, и там вы прочитаете, что основные черты личности формируются очень рано - к 5-7 годам. В том числе и те качества, которые определяют отношение к труду. Личностные качества ещё можно немного скорректировать в период "подросткового кризиса" 13-15 лет. Но потом они "костенеют", и принципиально уже в течение жизни не меняются. 

Вернее, нет - меняются! Но только в очень особых ситуациях. На семинаре я просто задал участникам вопрос: Могут ли они привести пример, когда, в каких ситуациях, они (или их близкие) действительно менялись?  Когда они смогли сломать какие-то свои привычки, существовавшие годами?   Кто-то изменился, когда сильно влюбился. Ещё кто-то изменился, когда "жизнь заставила" - например, возникли серьёзные проблемы со здоровьем. 

Кто-то менялся долго и мучительно, перевоспитывая и изменяя себя "по миллиметру". Кто-то менялся стремительно, "в один миг". Но сама динамика изменений не столь важна - важно то, что в основе любого изменения лежала действительно очень мощная внутренняя мотивация (положительная или отрицательная). Можно даже сказать - страсть... 

И вот тут следующий вопрос участникам семинара: как ВЫ можете перевоспитать сотрудника? Если учесть, что к семилетнему возрасту у него уже сформировано отношение к труду, а измениться он может только под влиянием сильной страсти? Можно ли организовать работникам "негативную страсть" - в воспитательных целях, конечно?

Да, есть компании, в которых недоброй традицией стало устраивать сотрудникам "на входе" сильнейший негативный стресс. Прививка "правильного отношения" к труду осуществляется через авторитарный менеджмент, тоталитарный контроль, жесточайшую систему наказаний. Эдакая "трудовая зона строгого режима". 

Если вы скажете, что сегодня таких организаций уже не бывает, то вы сильно ошибётесь :) Вроде бы мы живём в условиях свободного рынка труда. Если работодатель будет слишком "закручивать гайки", то сотрудники просто "проголосуют ногами". Но есть отраслевая и региональная специфика. Иногда людям просто некуда сбежать :(

Также есть организации, в которых в принципе рассматривают персонал как "расходный материал", и в силу разных причин не заинтересованы в высокой лояльности и долгосрочном закреплении персонала на предприятии. Люди нужны для того, чтобы за ограниченное время "выжать" из них требуемую производительность труда, и потом заменить их на "свеженьких". Подобная кадровая политика как бы дозволяет любые, самые суровые варианты перевоспитания сотрудников. 

Но давайте будем реалистами... Можно ли через такое "насилие на работе" действительно воспитать у сотрудников правильное отношение к труду? Вряд ли... Ведь когда мы перевоспитывали сами себя под влиянием каких-то негативных стрессов, мы ведь делаем это ДОБРОВОЛЬНО. Мы внутренне принимаем необходимость изменений (при этом не важно, что их причина была негативной). Мы берём на себя ответственность за то, что мы будем меняться, становиться другими. 

У работников, которых мы попытаемся перевоспитать насильно, такого внутреннего принятия изменений не будет. Они будут просто приспосабливаться к новым, жёстким требованиям работодателя. В каких-то ситуациях они действительно будут вести себя, как требует работодатель. Но как только контроль будет ослабевать, они будут всеми возможными способами саботировать навязанные им принципы и правила отношения к труду. Нужны ли вам такие саботажники за спиной?  Не думаю... 

Что же тогда остаётся? Остаётся "перевоспитание любовью" :)  Кто-то из участников семинара прикололся: "Ну да, давайте организуем корпоративную секту в стиле "возлюби ближнего своего"!". На самом деле не такой уж и нереалистичный вариант :)  В современном менеджменте очень много говорят про лидеров-харизматиков, про "корпоративные религии" и "бренд-евангелизм". 

И вообще в России очень глубокие корни пустила патерналистская модель управления, когда идеальный руководитель - это строгий, но справедливый Отец-харизматик. Который строго контролирует и жёстко наказывает своих несмышлёных детей-подчинённых, но в то же самое время он их любит, заботится о них, является для них уважаемой и обожаемой персоной. 

Логика трудового перевоспитания здесь проста: любишь босса, люби и его бизнес (но не наоборот!). Проблема здесь именно в том, что люди должны ценить то, что они делают - а не того, ради чьей высокой оценки они это делают. Иначе это будет не работа на результат, сколько "культ личности" и прочие "перегибы" :) Проще говоря, любовь к лидеру ну никак не гарантирует правильного отношения к работе (т.к. объекты любви разные). 

Вторым очевидным ответом является такой: надо искать и брать в организацию сотрудников, у которых такая же страсть к бизнесу (к тому, чем организация занимается), как и у руководителя. Идея, конечно, прекрасная, но есть парочка "но"... 

Во-первых, наемный работник НИКОГДА не будет относиться к бизнесу с той же страстью, как топ-менеджмент, и уж тем более - как его отцы-основатели. Для создателей бизнеса, их дело = их ребенок. Вот у вас, например, много ли есть чужих детей, которых вы любите столь же сильно, как и своих собственных? 

Во-вторых, крайне сложно найти человека, имеющего "такую же" страсть к делу нашей жизни, какую имеем мы сами. Подлинные единомышленники - на вес золота!  Найти "болеющего тем же" бизнес-единомышленника - это огромная удача! Которая, увы, случается крайне редко :(  Но искать таких людей всё равно надо! 

Очевидно, что нахождение единомышленников - задача всей жизни. А работники нужны уже сегодня... Что делать? К тому же к концу семинара у участников стало закрадываться смутное подозрение, что на самом деле как-то радикально перевоспитать взрослого зрелого сотрудника, имеющего сформировавшееся отношение к труду - особенно и не получится... :( 

Главная идея семинара заключалась в следующем: берите на работу сотрудников, имеющих СОБСТВЕННУЮ СТРАСТЬ, заставляющую их позитивно меняться и развиваться. Эта страсть может вовсе не совпадать с вашей, но важно найти точки пересечения их страсти, и вашей. 

Для тех, кого смущает слово "страсть", уточню: речь идёт об интересах, рабочих привычках, "любимом деле" (типе активности), трудовых ценностях человека. О его, если можно так выразиться, "трудовой мотивационной конфигурации" :) 

Задача трудового воспитания сотрудников заключается в том, чтобы совместить трудовые ценности бизнеса с трудовыми ценностями сотрудника. "Страсть" работника должна быть максимально конструктивным способом включена в ценностно-мотивационную систему организации. То, что он любит и умеет делать, должно наилучшим образом влиться в том, что компания любит и умеет делать :) 

Идея не так уж и сложна, как может показаться на первый взгляд. Например, сотрудник любит деньги. Это его главная ценность; стремление заработать их побольше - его главная трудовая мотивация. Надо просто посадить такого сотрудника на "входящий денежный поток". В смысле, в отдел продаж :) И разработать честную и прозрачную мотивационную схему, которая даст ему возможность зарабатывать, зарабатывать и зарабатывать ещё больше. 

Ну и далее по той же схеме: самого жадного назначить завхозом; самого авантюрного (наделенного инстинктами охотника) - снабженцем; самого педантичного и аккуратного - бухгалтером или юристом. 

Понятно, что идея не нова :)  Любой грамотный HR скажет, что модели "подбор работы под человека" сто лет в обед исполняется :)  Но от этого она не становится менее работоспособной. 

Если резюмировать, то процесс трудового воспитания на рабочем месте заключается в выявлении "страсти" каждого сотрудника; в нахождении трудовых задач/функций, при выполнении которых "страсть" сотрудника будет реализована наилучшим образом; и в создании мотивационных стимулов, которые будут поощрять проявление индивидуальной "страсти" сотрудника для общего блага, и аккуратно блокировать деструктивные проявления этой же самой "страсти". 

На самом деле все эти шаги (выявление мотивационных особенностей сотрудника; проектирование мотивационной среды организации; мотивирующее оперативное управление) достаточно хорошо технологизированы. Т.е. имеются конкретные "рецепты", приёмы, методы, давно уже известные. Любой руководитель может их легко применять в своей работе. 

Но по моему мнению, главное здесь - правильное и разумное понимание "трудового воспитания". Перевоспитать сотрудников "напрямую" (т.е. заставить любить нашу организацию и наш бизнес) мы не можем. Мы можем лишь обнаружить, в чём заключается его "страсть". И предоставить ему организационные условия для реализации этой "страсти". И аккуратно направлять его трудовые усилия таким образом, чтобы эта самая "страсть" работала на общее благо. 

P.S.   На семинаре мы обсуждали ещё много всяких деталей и технических тонкостей. Надеюсь, что каждый участник унёс с собой конкретные идеи о том, с чего начать "воспитывать" своих сотрудников :)

---

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!

---

Поделитесь с друзьями в социальных сетях:

---