Управление коммуникациями руководителя

Неделю назад завершил проведение тренинга для одной дружественной компании по теме "Управление коммуникациями руководителя". Тема более чем актуальная хотя бы потому, что более 80% рабочего времени менеджера - это живое общение и прочие коммуникации (письменные, телефонные, онлайн). И если хотя бы часть этих коммуникаций неэффективна - не с теми людьми, не по тем вопросам, не с нужным результатом и т.п., то это прямые потери драгоценного времени руководителя.

Коммуникации - это основа, "подтекст" управления. Любые управленческие навыки (постановка задач, делегирование, контроль и проч.) реализуются через общение и в процессе общения. И если у менеджера не хватает банальных навыков общения и бардак в персональной системе коммуникаций, то и руководителем он будет посредственным :(. 

Не буду расписывать весь тренинг ;), поделюсь лишь одним полезным инструментом. Азбучная истина: чтобы управлять чем-то, надо это "что-то" сначала описать, измерить, оценить текущее состояния. Это справедливо и в отношении коммуникаций. Чтобы охватить коммуникации руководителя, я использую модифицированную "карту стейкхолдеров" (традиционный инструмент, используемый в проектном менеджменте).  

Как она выглядит? И как с ней работать? 

 

Модифицированная карта стейкхолдеров для анализа коммуникаций руководителя/менеджера выглядит так  (картинка кликабельна и скачивается в высоком разрешении для печати; также можно скачать данный шаблон в формате *.PDF здесь): 

Весь "круг общения" по сути является таблицей с шестью ячейками. Правая половина таблицы (Внутренние) - это люди, с которыми вы регулярно общаетесь внутри организации. Например, это ваши руководители, коллеги, подчиненные, сотрудники из других отделов вашей организации.  

Левая половина таблицы (Внешние) - те, с кем вы общаетесь регулярно по/на работе за пределами организации. Например, это могут быть клиенты, поставщики, деловые партнеры и т.п. 

В карте есть три уровня - "Равные", "Верхние", "Нижние". В кавычках написано не случайно, но, надеюсь, смысл вы ухватите :). В любой деловой коммуникации крайне важно ещё до начала коммуникации иметь в голове четкий ответ на вопрос: "Кому это (в большей степени) надо?". В идеале любая коммуникация должна быть партнерской - "на равных". То есть она примерно в равной мере нужна и мне, и моему собеседнику. Но в реальных деловых отношениях коммуникация может быть абсолютно несимметричной. 

Например, нашей компании позарез нужен крупный корпоративный клиент, это вопрос выживания нашего бизнеса. Но мы для этих "акул бизнеса" очередная "мелкая рыбешка", и им в принципе не особо интересно с нами разговаривать. А даже если они и проявят интерес к сотрудничеству, то наверняка впереди предстоят жёсткие переговоры и торг с ними (т.е. коммуникация на ИХ условиях). Получается, что общение с представителями подобных крупных корпораций нужно нам, а им не особенно. Коммуникация будет изначально асимметричной, сверху вниз, и они будут для нас "Верхние". 

Обратный пример ("Нижние") - когда чего-то хотят от нас те, кто в принципе нам не нужен. Те, кто не помогает нашей работе, а отвлекает или даже мешает. Например, по территории бизнес-центров часто бродят "коробейники", продающие книги, косметику, БАДы и т.п. ерунду. Иногда это настоящие мастера MLM, которые (стоит только неосторожно проявить проблеск интереса) могут запросто заболтать вас на час-другой, съедая ваше драгоценное время! 

*   *   *

В итоге получается примерно такая картина (разумеется, вы можете добавить в любую из ячеек какие-то характерные для вас коммуникации): 

Парочка кратких комментариев: 

1. Внешние "верхние": 

• крупные поставщики (особенно если они фактические монополисты, поставляя нам уникальное сырье / ресурсы / комплектующие и проч., без которых наш бизнес не выживет); 
• проверяющие гос.структуры - все эти пожарники, ростехнадзоры, инспекции по труду и ещё 1000 и 1 инстанция с плановыми и неплановыми проверками; общения с ними избежать нельзя и вести себя они будут, разумеется, "сверху"; 
• ключевые клиенты  - те самые 20% [или меньше] людей или организаций, которые делают 80% [или больше] наших доходов; понятно, что подобных клиентов надо "носить на руках", и что они, зная это, наверняка будут требовать к себе "особого" отношения. 

2. Внешние "равные": 

• партнеры (частные лица, организации) с которыми мы сотрудничаем в рамках какого-либо коммерческого/некоммерческого проекта. Как правило, условия подобного партнерства оговариваются заранее, чтобы вклад каждого их участника в проект был "равным", "справедливым";
• субподрядчики - частные лица или организации, которым мы делегируем часть наших задач или функций (производственных, организационных, маркетинговых и проч.). Мы нанимаем субподрядчиков, но их не стоит рассматривать как "нижних" - если мы хотим, чтобы их работа соответствовала нашим ценностям и нашему качеству, то общение с ними надо выстраивать как с равными; 
• постоянные поставщики - частный случай деловых партнеров; это те надежные поставщики, с которыми у нас давние и практически дружеские связи, и которые считают нас своими ключевыми клиентами; 
• постоянные лояльные клиенты - тут важно понимать, что доверительные и партнерские отношения следует выстраивать в первую очередь с теми клиентами, которые стремятся к долгосрочному сотрудничеству с нами, хорошо отзываются о нашем бренде/компании, прибыльны для нас и т.п. (т.е. соответствуют нашим критериям "идеального клиента" :)). 

3. Внешние "нижние": 

• не-клиенты - люди, которые случайно контактируют с нашими бизнесом, но при этом не имеют потребности/цели приобрести наш продукт. Типаж "не-клиента" хорошо заметен в рознице - это те люди, которые зашли в магазин переждать дождь или погреться, "просто посмотреть" и т.п.;
• друзья, члены семьи - это чистейшей воды "воры времени" :), которые могут позвонить вам в самый разгар рабочего дня с какими-нибудь житейскими пустяками и надолго отвлечь от работы;
• "коробейники" - те, кто хочет продать вам что-то, что вам совсем не нужно :). Это могут быть и бродящие по офисам "лоточники", и представители телемаркетинга, продающие по телефону рекламные услуги, тренинги и т.п. К "коробейникам" можно отчасти отнести и тех, кто засыпает спамом ваши аккаунты в соц.сетях, электронный или обычный почтовый ящик; 
• "просители" - например, представители разного рода некоммерческих организаций или частные лица (например, родственники сотрудников или бывшие сотрудники), которые обращаются к вам за помощью и поддержкой, или просто с какими-то важными для них вопросами. (Я НЕ утверждаю, что нужно избегать благотворительности и общения с НКО! Речь лишь о том, что руководитель должен быть хозяином своих коммуникаций, жёстко определяя для себя их приоритетность). 

*   *   *

4. Внутренние "верхние": 

• непосредственный руководитель;
• высшее руководство организации (генеральный директор и другие топ-менеджеры; любые руководители, должностной статус которых формально выше вашего статуса); 
• владельцы ресурсов - статус этих руководителей формально может быть равен вашему (или даже ниже), но внутри организации они являются владельцами важных ресурсов и возможностей, без доступа к которым вы просто не сможете выполнять свою работу. Проще говоря, это те люди, которые имеют неформальную власть над вами :). Например, если вы работаете на компьютере, но при этом толком не разбираетесь в нем, то руководитель/специалист из IT-службы будет иметь власть над вами (т.е. в коммуникациях он будет "верхним", т.к. вы будете просить его о помощи).  

5. Внутренние "равные":  

• смежники по бизнес-процессам - это те руководители/менеджеры, с которыми вы связаны входящими-исходящими потоками (информации, ресурсов, производственных операций и проч.) в целостной системе бизнес-процессов организации. По формальному статусу многие смежники равны вам, но на деле некоторые из них могут быть владельцами исходящих от них ресурсов (см.выше) или потребителями исхоящих от вас ресурсов (см.ниже). Т.е. тут важно понимать, что далеко не со всеми смежниками получаются равные коммуникации, основанные на партнерстве, взаимопонимании, доверии, надежности и т.п. 
• опытные подчиненные -  квалифицированных и мотивированных сотрудников, которые знают свое дело и работают не за страх, а на совесть, можно считать равными бизнес-партнерами, готовыми нормально сотрудничать и разделяющих общие цели и ценности организации. Это ядро вашей команды, с которыми нужно строить прочные и доверительные коммуникации "на равных". 

6. Внутренние "нижние": 

• смежники по бизнес-процессам - уточним, что в эту категорию попадают не все смежники, а лишь те, которым от вас что-то надо :). Они выступают в роли потребителей исходящих от нас (нашего отдела) документов, изделий, финансовых средств и проч. При этом эта связь односторонняя: от нас требуют, а взамен ничего не дают.  Наличие подобной односторонней связи для многих бизнес-процессов является нормой, но тут многое зависит от того, насколько хорошо выстроены коммуникации. Если плохо, то это может превратиться в настоящие "офисные войны" между отделами. Смежники будут постоянно нападать и требовать, мы будем постоянно защищаться и оправдываться. 
• подчиненные-новички (и аутсайдеры) - всегда есть категории несамостоятельных сотрудников, которым приходится уделять особое внимание и тратить на коммуникации с ними дополнительное время. Чаще всего это новички, которых необходимо обучать и "аутсайдеры" (сотрудники, у которых проблемы с мотивацией и дисциплиной", которых необходимо особенно хорошо контролировать.  

Итак, надеюсь с шестью секторами карты стейкхолдеров для анализа коммуникаций определились :). Как с ней работать дальше? 

*   *   *

Следующий шаг очень прост: необходимо составить список ВСЕХ, с кем вы регулярно общаетесь на работе. В этот список войдут конкретные люди (их Ф.И.О. или хотя-бы инициалы; лишь бы вам самим было понятно :)), группы людей (например, типы клиентов и/или сотрудников), названия организаций.  

После этого распределите людей из списка по шести секторам карты стейкхолдеров. Должно получиться примерно следующее: 

Далее необходимо оценить, коммуникации с какими именно стейкхолдерами являются затрудненными или проблемными, и с какими всё в порядке. Проблемные коммуникации выделяются красным цветом (при заполнении бланка можно подчеркнуть красной пастой или выделить красным маркером-текстовыделителем), а безпроблемные - зеленым. 

Что получилось? На карте стейкхолдеров у нас получились "зелёные" и "красные" сектора. В приведенной выше карте всё прекрасно в "равных" коммуникациях как внутри организации, так и за её пределами. Исключением является лишь опытный сотрудник Н.Н., с которым (как выяснилось при дальнейшем анализе) у руководителя плохая психологическая совместимость ("не сошлись характерами"). Также всё хорошо в коммуникациях с внутренними "верхними" стейкхолдерами за исключением общения с бухгалтерией. Руководитель назвал главного бухгалтера (З.И.) "цербером, у которого копейки не выпросишь сверх бюджетных фондов" :)). Но при этом признал, что многие финансовые вопросы решаются с помощью  "обходных маневров" благодаря хорошим коммуникациям с П.Н. (генеральным директором). 

На самом деле на карте стейкхолдеров более важными являются "красные" сектора - это коммуникативные проблемы, которые необходимо решать в первую очередь. В приведенном примере "самый красный" у данного менеджера сектор - внешний "нижний". Там есть два навязчивых коммуникатора, отнимающих много рабочего времени - это члены семьи (М и О), которые могут звонить по всяким пустякам; и представители рекламного агентства "Принт" [название изменено] , у которых несколько лет назад заказывали рекламу, но они продолжают агрессивно предлагать свои услуги по всем известным им каналам (телефон, эл.почта, личные встречи и проч.). 

Но самый опасный для бизнеса в целом "красный" сектор - это внешний "верхний". Там существуют проблемы в коммуникациях с ключевыми клиентами (а это компания B2B) и с двумя (из трёх имеющихся) поставщиками. Очевидно, что решение проблем с коммуникациями в работе данного конкретного менеджера должно начинаться именно с этого сектора (это высший приоритет!). 

Сектор внутренние-"нижние" получился в равной мере и "красным" и "зеленым". Есть один плохо обучаемый новичок (С.Д.) и есть один слишком требовательный и дотошный к точности оформления отчетов смежник (Ю.Г.). Но в целом улучшение коммуникаций в данном секторе является не приоритетной задачей. 

*   *   *

Какие проблемы возникают в коммуникациях? Какие именно коммуникации мы раскрашиваем в красный цвет на карте стейкхолдеров?  

Скажу сразу, что коммуникативных проблем много и они очень разнообразны. Собираюсь делать про них отдельный пост ;) , пока лишь намекну, что существует три типа коммуникативных проблем:  1) барьеры общения; 2) базовые ошибки общения; 3) вторичные коммуникативные проблемы. 

Кратенько расскажу про базовые ошибки общения. Даже если мы говорим о деловых коммуникациях (совещания, переписка по эл.почте и проч.), то в основе любых коммуникаций остаётся обычное межличностное общение. Это база! Мы сначала учимся просто говорить друг с другом, а уж потом осваиваем более сложные виды и формы коммуникаций. Но эти продвинутые коммуникации не устраняют обычное общение, а лишь надстраиваются над ним. И большинство трудностей в "продвинутых" коммуникациях чаще всего возникает как раз из-за того, что они пытаются игнорировать базовое общение или допускают ошибки именно на уровне базового общения. 

Что такое общение (обычно человеческое, межличностное)? Одно из определений гласит: общение - это обмен информацией, эмоциями и воздействиями. 

Результатом обмена информацией является понимание, знание, принятое решение (выбранная определенность на фоне отброшенных неопределенностей). 

Результатом обмена эмоциями является изменение состояния и мотивация. 

Результатом обмена воздействиями является инициирование деятельности на любом из её этапов (выбор цели, постановка задачи, планирование и осуществление действий, контроль и самоконтроль и т.д.). 

Соответственно, три базовые ошибки общения из-за которых возникают сложности в коммуникациях: 

1) Недостаток информации, отсутствие взаимопонимания, невозможность принять решение; 

2) Негативное эмоциональное состояние; эмоциональное "отторжение" партнера по общению; отсутствие мотивации или анти-мотивация; 

3) Деятельность блокируется на любом из её этапов - цель/задачи не формулируются или не принимаются, действия не осуществляются (прокрастинация, саботаж, абсентеизм и проч.), контроль/самоконтроль отсутствует и т.п. 

Приведу пример. В карте стейкхолдеров (см.выше) в секторе внутренние "верхние" стейкхолдеры руководитель указал на трудности в коммуникациях, которые возникают при общении главным бухгалтером З.И. Далее необходимо задаться вопросом: какие именно ошибки в общении привели к этим трудностям?  М.б. я недостаточно чётко формулирую свою просьбу (недостаток информации)? М.б. я привожу мало аргументов и недостаточно убедителен (невозможность принять решение)? М.б. я задаю мало вопросов и плохо слушаю - т.е. плохо вникаю в ситуацию и возможности собеседника (отсутствие взаимопонимания)? 

Возможно, ошибка кроется на уровне эмоций. Например, я прихожу к гл.буху с просьбой о деньгах в неподходящий момент (в конце месяца), когда у неё аврал с отчётностью и я просто попадаю под горячую руку. Это неподходящий момент и у неё нет ни настроения, ни желания вникать в мои проблемы. Возможно, я не нравлюсь ей как человек, и лучше будет отправить к ней другого переговорщика? 

Предположим, бухгалтер в принципе не против изыскать внебюджетные средства для нашего отдела. Но для неё это отдельная (и неожиданная) трудовая задача. Разумеется, для неё она будет не приоритетной и может найтись 1000 причин, по которым она не будет выполнена. А потом мы будем обижаться на неэффективную коммуникацию: "Вроде бы договорились, а она ничего не сделала!". Но чтобы это было действительно сделано, коммуникатор должен принять на себя ответственность за постановку чёткой трудовой задачи, планирование шагов и сроков её осуществления и т.д. И важно понимать, что если все эти моменты мы не обговорили заранее, то есть не помогли партнеру по общению с инициированием деятельности, то вряд ли и результат нас устроит. 

*    *    *

Что можно сделать для исправления ошибок в общении/коммуникациях?  

Сделать можно очень много всего :) Зависит от того, как мы понимаем систему персональных коммуникаций руководителя. Давайте я немного напугаю читателей :)), а потом дам простой ответ. Несколько лет назад я долго и упорно проектировал собственную глобальную систему работы с информацией (включая управление коммуникациями, как одной из подсистем). И меня очень волновал вопрос о том, как можно оценить эффективность этой самой системы работы с информацией/коммуникациями.  Оказалось, что существуют модели оценки эффективности информационных систем, например, "модель успеха информационных систем" (MISS У.Делона и Е.Маклина). В общем, в этой модели почти 100 критериев с помощью которых можно оценить эффективность информационной системы. Что, страшно?! :))  

Разумеется, модель MISS разработана для оценки эффективности информационных систем, а не для оценки человеческих коммуникаций. Но кто мешает заимствовать/адаптировать некоторые параметры или создать что-то аналогичное для оценки эффективности персональных коммуникаций?!  При этом предполагается, что выстраивание или улучшение системы коммуникаций в соответствии с этими параметрами эффективности устраняет/предотвращает ошибки коммуникаций. 

На тренинге мы использовали четыре критерия/принципа эффективных коммуникаций: доступность, время отклика, выбор каналов, релевантность ответа.  Чуть подробнее: 

1. Доступность. Если вы заинтересованы в коммуникации с каким-либо человеком, вы должны быть доступны для общения с ним в удобное для него время, в удобном для него месте. Доступность следует понимать не только в физическом смысле (как создание/использование удобной для общения ситуации), но и в психологическом: вы должны быть максимально фокусированы на собеседнике, дружелюбны и вежливы, готовы к диалогу и достаточно открыты и т.п.  

Самый простой пример: это работа продавца в рознице. Если в торговом зале появляется клиент, то продавец должен продемонстрировать максимальную доступность для коммуникации - отложить все посторонние дела, обеспечить визуальный контакт, улыбнуться, принять "открытую" позу, поздороваться и т.д. 

Также очень важно управлять своей доступностью для тех людей, общение с которыми вы хотите свести к минимуму (например, для внешних "нижних"). При этом если сложно ограничить физическую доступность, надо учиться управлять своей психологической доступностью. Например, учиться говорит твёрдое "нет" непрошеным визитёрам :).  

2. Время отклика.  Многие проблемы в коммуникациях возникают из-за рассинхронизации коммуникаторов. Коммуникация - это обмен сообщениями во времени; если есть вопрос/обращение, а ответ запаздывает на неопределенное время, то само наличие коммуникации под вопросом.  Например, отправитель электронного письма ожидает получить от вас оперативный ответ в течение суток, а у вас доходят руки, чтобы написать ответ, лишь через неделю. В течение всей этой недели отправитель может думать, что угодно: что письмо потерялось в спаме, что мы не желаем с ним общаться, что мы заболели и умерли, и т.д. 

Если мы говорим об эффективных деловых коммуникациях, то время отклика (а) должно быть чётко определено; (б) согласовано с адресатом; (в) должно постоянно уменьшаться/сокращаться. Самый простой пример, когда в офисах вводятся стандарты вроде "снимаем телефонную трубку не позднее третьего звонка". Если по каким-либо причинам вы не смогли сразу ответить на телефонный звонок, то вводится правило "сам перезваниваю не позднее ____ минут/часов после не принятого звонка". 

Время отклика тесно связано с управлением очередью коммуникаций. Должны быть чёткие правила сортировки контактов/коммуникаций, возникающих одновременно. Здесь нужно определиться с приоритетами: кому и по каким вопросам ваш отклик должен быть максимально быстрым, а с кем вы общаетесь во вторую, третью и т.д. очередь. 

3. Выбор каналов коммуникации.  Если упрощённо, то все каналы можно поделить на синхронные (личная встреча, разговор по телефону, общение в режиме видео-конференции, в чате социальной сети и проч.) и асинхронные (обмен записками, электронная почта, СМС-сообщения, сообщения в соц.сетях и т.п.). Все синхронные каналы коммуникаций требуют больших затрат вашего времени, сил и других ресурсов. Поэтому их использование должно быть отведено только для самых значимых коммуникаций с самыми важными стейкхолдерами. Все остальные коммуникации (по возможности) нужно делать асинхронными.  

4. Релевантность ответа. Релевантность - это соответствие данного вами ответа вопросу/запросу партнера по коммуникации. Лучше всего это иллюстрирует шутка Михаила Задорнова, когда на вопрос "Йогурт свежий?" мы слышим явно не релевантный ответ: "Грушовый!". У каждого коммуникатора есть цель, которая лежит в рамках самой ситуации общения и/или за её пределами. Релевантность - это или достижение намеченной цели в самой ситуации общения (например, человек хотел узнать какую-то важную для него информацию, задал вопрос, и получил конкретный ответ на него), или получение алгоритма/плана/гарантий достижения цели за пределами ситуации общения (например, мой собеседник хочет узнать какую-то важную для него информацию; задает вопрос, но конкретный ответ я дать не могу, потому что у меня просто нет точных данных. Но я могу договориться с ним о том, когда именно я могу ответить на его вопрос, а также как и когда я передам ему эту информацию. Такое планирование дальнейших действий и будет релевантным ответом). 

В заключение добавлю, что разумеется, это далеко не все критерии/принципы эффективных коммуникаций. Просто для участников данного конкретного тренинга они оказались наиболее актуальны :). Если на тренинге ведётся более глубокая работа по выявлению и формулировке всех принципов эффективных коммуникаций, то оптимально остановиться на 5-10 таких принципах. 

---

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!

---

Поделитесь с друзьями в социальных сетях:

---