Рассылка Как стать лучшей версией себя?


Уважаемые гости и постоянные читатели Блога Сергея Калинина!


современное саморазвитие + духовные традиции + научная психология в моей рассылке




"Как стать лучшей версией себя? Прикладное саморазвитие для продвинутых"




Присоединяйтесь!


суббота, 6 февраля 2016 г.

Методика стратегического консультирования

Среди бизнес-консультантов существует особая каста - специалисты, которые занимаются разработкой стратегии организации. Специализация у них может быть разной: кто-то разрабатывает только маркетинговую стратегию; кто-то занимается внедрением стратегического управления; кто-то помогает в стратегическом (долгосрочном) планировании и т.д. 

Например, ваш покорный слуга классифицирует себя :)) как специалиста по внедрению стратегического управления на основе методологии BSC/KPI , хотя на практике приходится решать и более комплексные задачи. 

К консультантам по стратегии существует противоречивое отношение. С одной стороны, это такие важные ребята, которые общаются исключительно с собственниками и топ-менеджментом компаний. При этом претендуют на роль "провидцев", помогающих первым лицам выбрать наилучший жизненный путь их бизнеса. 
Разработка бизнес-стратегии во многом искусство, напоминающее искусство прорицания будущего))
 
А с другой стороны, даже в сфере консалтинга, разработка стратегии - это скорее искусство, чем строгие алгоритмы; это soft skills , в отличие от hard skills , которые необходимы, скажем для финансового, налогового или IT-консалтинга. Да и среди стратегических консультантов кого только нет! Особенно много гуманитариев :)) Поэтому те же финансовые консультанты относятся к стратегическим консультантам чуть ли не как к шарлатанам

Я занимаюсь стратегическим консультированием более 10 лет. И хочу оправдаться :)). Заниматься стратегией не хотел, но пришлось. Когда руководство компании заказывает тренинг, и говорит: "Обучите наших сотрудников...", то закономерно следует вопрос: "Чему именно обучить? Где и для чего они должны применять эти знания и навыки?". К своему удивлению я обнаружил, что руководители не могут ответить на этот вопрос. Они в буквальном смысле "живут сегодняшним днём". 

Что мне пришлось делать? Помогать руководителям более чётко сформулировать цели не только "на сегодня", но и на ближайшее будущее (хотя бы в горизонте 1-3 лет). Потом каскадировать эти цели на уровень подразделений и отдельных сотрудников. Потом разработать систему оценки (KPI), на основе которой можно было бы понять, есть ли хотя бы какое-то движение к намеченным целям или нет. А потом уже проводить обучение - с чёткими формулировками: "Вот этот тренинг нужен для освоения навыков, важных для достижения цели А. Этот семинар даёт знания для достижения цели Б". 
Разумеется, система долгосрочных планов - не статичная вещь. Нужна регулярная работа с этими планами, постоянный мониторинг KPI , своевременное уточнение планов. А для этого нужны ответственные, регламенты, процедуры и прочее, т.е. "тюнинг" всей системы управления.  Вот это я и называю "внедрение стратегического управления" :), которым мне пришлось и приходится заниматься в разных компаниях.   

Методологий, методов и техник стратегического консультирования много. Иногда возникает какая-то нездоровая мода :) на достаточно простые вещи (например на "стратегические сессии"), а иногда появляется действительно что-то новое и интересное. Поэтому я стараюсь по возможности мониторить новых людей / идеи / книги и т.п. в области стратегического консалтинга. 

Хочу поделиться мыслями по поводу одной совсем свеженькой книги... 


Книга Александра Панькова и Дмитрия Хохлова "Лабиринты стратегии. 8К" издана МИФом в начале 2016 года - т.е. свежее не бывает :)  (страничка книги на сайте издательства; книга на Озоне ). 

книга Лабиринты стратегии. 8К - хорошее базовое руководство по стратегическому консультированию
Сначала я прочитал предисловие к книге ("Почему восемь?"), где авторы самым шарлатанским образом :)) объясняли, что восемь - это магическое число, и поэтому они и решили, что всё в их стратегической методологии должно ему соответствовать.  Хотел было книгу сразу закрыть, но два аргумента пересилили: 15-летний опыт авторов в стратегическом консалтинге, и обещание поделиться авторской уникальной методологией разработки стратегии 8К.

Забегая вперёд, скажу, что книга - очень неплохое руководство по разработке стратегии организации, которое будет полезно как топ-менеджерам, так и консультантам по стратегии. Предлагается достаточно комплексная методология, в которой хорошо раскрывается и разработка внешней (рыночной) стратегии, и оптимизация/реновация бизнес-модели (т.е. внутренняя стратегия) в соответствии с выбранной рыночной стратегией, и вопросы внедрения стратегии в повседневную жизнь организации. 

Кстати, раздел по внедрению стратегии мне понравился больше всего. Чувствуется, что авторы - опытные практики. Описанные ими "грабли" при внедрении стратегии лично мне очень понятны и знакомы :), а среди предлагаемых ими способов преодоления этих "граблей" даже я нашёл несколько интересных и небанальных идей.  Это я к тому, что книга будет полезна не только начинающим консультантам. Думаю, что и опытным стратегам :) будет полезно сопоставить свой профессиональный опыт с тем, что пишут авторы. 

Тем не менее, у книги есть и "минусы". Главный из них: ничего принципиально нового! Несмотря на то, что авторы написали много красивых слов про то, что это "уникальная авторская технология", что они проанализировали методы разных школ стратегии, после чего придумали "своё", в книге - довольно узнаваемый алгоритм разработки (который использует каждый второй консультант по стратегии), и вполне себе традиционные методы/техники.  Увы, ничем новым книга не порадовала, но хуже она от этого не стала - это добротное "руководство по разработке и внедрению стратегии" от практиков, которые просто немного модифицировали уже проверенные и надёжные методы.  

*   *   * 

Чтобы было понятнее, сделаю краткий обзор основных идей книги. Это ни в коем разе не заменит её прочтение, т.к. в ней много конкретики, которую в коротком блогопосте пересказать невозможно.  

В первой главе авторы выделяют восемь внешних "базовых стратегий". Четыре из них связаны с выбором типа клиентской аудитории (нецелевые, потенциальные, пробующие и активные клиенты), и ещё четыре с "точками роста" (трансформация, дезинтеграция, интеграция, масштабирование) бизнеса, которые могут дать ему стратегическое преимущество на рынке. 

Восемь базовый стратегий - основные направления стратегического развития бизнеса
Следующий шаг - понимание конкурентных преимуществ бизнеса; на что можно опереться при разработке стратегии. Авторы выделяют три вида конкурентных преимуществ: основные (цена, дизайн, технологии и т.п.), усиливающие (бренд, ноу-хау, доступ к поставщикам / клиентам / финансам и др.), связывающие (идеология и персоны). Выглядит как-то так: 

Три вида стратегических преимуществ бизнеса в модели разработки стратегии 8К
Идея в целом неплохая, хотя по поводу основных и усиливающих КП - ничего нового со времён М.Портера. А вот связывающие КП - это интересно! Но я бы их несколько расширил и уточнил. "Идеология" - слишком размыто. А вот ценности, организационная культура, бизнес-философия, стиль ("управленческий код") менеджмента и т.п. - это уже точнее (можно менять, формировать и т.п.). 

*   *   * 

Во второй части книги авторы предлагают пошаговый алгоритм работы над стратегией, состоящий из пяти основных этапов: 

1. Формирование образа будущего компании (первыми лицами).
2. Создание общего информационного поля. 
3. Генерация стратегических альтернатив. 
4. Формирование структуры целей. 
5. Написание итогового документа по стратегии - стратегического плана. 

Формирование образа будущего - это та самая стратегическая сессия, на которой фиксируется вИдение первыми лицами будущего бизнеса.  Авторы предлагают классическую схему вопросов, которые могут быть использованы для выявления образа будущего. 

Создание информационного поля - это также традиционный стратегический анализ, в который входит PEST-анализ, рыночный анализ (продукты, конкуренты, клиенты) и т.д.  Авторы выдляют в этом анализе конечно же восемь :) информационных блоков, каждый из которых они достаточно подробно описывают в книге.   

Восемь блоков стратегического анализа бизнеса в модели 8К

Генерация стратегических альтернатив - самая креативная :) часть в разработке стратегии. Здесь нужно учитывать и восемь "базовых стратегий", и доступные бизнесу "точки роста" (конкурентные преимущества). Генерация стратегических альтернатив - это выдвижение идей по трансформации текущей бизнес-модели. 

Для описания бизнес-модели авторы используют т.н. "матрицу 8К-матрёшку":

Матрица 8К-матрешка - способ описания бизнес-модели

Идея, конечно, авторская, но где-то что-то подобное я уже видел :). Как говорится, те же яйца, только в профиль :))) 

Описание бизнес-модели по Александру Остервальдеру

В качестве примера. Вот как выглядит бизнес-модель обычного розничного магазина-салона по продаже цветов: 

Пример бизнес-модели 8К-матрешка цветочного магазина
А вот так она будет выглядеть, если бизнес-модель будет ориентирована на другой клиентский сегмент - на  продажу и доставку готовых букетов корпоративным заказчикам: 

Новая улучшенная бизнес-модель 8К торговли цветами
По мнению авторов, вторая бизнес-модель проще, эффективнее и в конечном итоге гораздо прибыльнее. В процессе генерации альтернатив их может быть разработано несколько (авторы рекомендуют не менее трёх). Чтобы выбрать лучшую, их можно оценить с помощью списка контрольных вопросов: 

–  Соответствует ли стратегия образу будущего?
–  Способна ли она привести к достижению поставленных целей?
–  Какой срок необходим для получения первых результатов реализации данной стратегии?
–  Какова инвестиционная емкость стратегии (то есть какой объем финансовых ресурсов необходим для ее реализации)?
–  Какие существующие конкурентные преимущества усилят позиции компании при реализации стратегии?
–  Какие конкурентные преимущества вы должны сформировать при реализации стратегии?
–  Какой объем ресурсов и какое время необходимы для создания новых конкурентных преимуществ?
–  Какие сильные стороны компании благоприятствуют реализации данной стратегии?
–  Какие слабые стороны компании будут тормозить реализацию?
–  Какие тенденции на рынке способны создать возможности для реализации данной стратегии?
–  Какие тенденции на рынке потенциально могут ограничить реализацию?

Для формирования структуры целей авторы предлагают использовать конечно же 8К-критерии :) Которые есть ни что иное, как слегка модифицированный SMART. Вот эти критерии: позитивность, конкретность, измеряемость, ограниченность во времени, (трудно)достижимость, обеспеченность ресурсами, согласованность и последовательность. 

Стратегический план - это документ, имеющий следующую структуру: 

1)  срок стратегии (в заголовке);
2)  миссия компании (если вы ее проработали);
3)  цели компании на данный период;
4)  ваш целевой рынок и целевые клиенты;
5)  ключевые каналы продаж;
6)  ключевые группы партнеров для реализации стратегии;
7)  ваши конкурентные преимущества и основные шаги по формированию таковых;
8)  ключевые ресурсы, необходимые для реализации стратегии;
9)  ключевые процессы, необходимые для реализации стратегии;
10)  модель формирования дохода;
11)  структура ключевых групп расходов;
12)  ключевые ценности компании на данный период;
13)  ключевые компетенции компании на данный период;
14)  набор инициатив, описывающих главные шаги вашей стратегии;
15)  стратегический план (в приложении к документу);
16)  инвестиционный и финансовый план (в приложении к документу);
17)  прочие функциональные планы (в приложении к документу).

По мнению авторов стратегический план - это буквально 2-3 страницы текста :)) , если не считать приложений.  Понимаю, что в формат книги это просто не влезло бы, но про "самое вкусное" - бюджетирование, планирование доходов/расходов, инвестиционный план и т.п. - ничего нет :(

*   *   * 

Третья часть книги имеет очень показательное название "Любую, даже на 200% выигрышную стратегию можно завалить". Эта часть - подборка "граблей", с которыми может столкнуться команда внедренцев (консультантов и менеджеров) при донесении стратегии до сотрудников, и при воплощении её в жизнь. 

"Грабли" описаны детально, и, главное, даны рекомендации, как с ними бороться. Вот, к примеру, диаграмма сопротивления изменениям: 

Степень сопротивления изменениям при внедрении новой стратегии в организации

А преодолеть сопротивление можно с помощью шести основных методов: 

1) Обучения и предоставления информации;
2) Вовлечение в участие через рабочие группы и комитеты;
3) С помощью особой помощи и поддержки (в т.ч. персональной);
4) Индивидуальные переговоры и соглашения с ключевыми сотрудниками;
5) Дополнительная мотивация ("преувеличение" роли сотрудника);
6) Явное и неявное принуждение. 

В качестве заключительного резюме:  книга неплохая, хотя и немного перебрали с её "новизной". Видимо, в рекламных целях :)

Руководителям, которые разрабатывают стратегию или собираются улучшить стратегическое управление в организации - читать! Бизнес-консультантам (особенно начинающим) - читать!  

Книга практична, но не все этапы/методы/инструменты разработки стратегии расписаны в ней достаточно подробно. Видимо, так и было задумано ;) Общую методику стратегического консультирования книга даёт хорошо, плюс много конкретных идей и деталей, которые пригодятся в работе.  




Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!



Поделитесь с друзьями в социальных сетях:



2 комментария:

  1. Опытные практики!?
    Откуда вы это взяли?!
    Да, они очень не глупы.
    Но ни у кого из авторов нет и не было своего бизнеса-производства, кроме консалтинговых агентств. Вся их «практика» взята из опыта очень поверхностных консультаций на фирмах и от студентов тренингов.
    Продавцы воздуха! Бла...бла… бла
    Да и «болтуны» никогда не были хорошими работниками!
    Или говоря по другому, чтож они со своими огромными знаниями и опытом не создали бизнес империи!? Ведь более 15 лет уже консалдингуют уши бизнесменов и бизнес мечтателей!?
    Есть анекдот об работе консалтинговых консультантов, где раскрывается весь их «опыт и работа»
    http://itlenta.com/anekdot-pro-konsalterov-i-optimizaciyu.html
    Лично я и мои знакомые не знаем ни одного примера пользы от консалтинговых курсов или консультантов.
    Акунин так же отлично пишите книги об истории, но он не является свидетелем тех событий!
    Но это уже честный бизнес.

    ОтветитьУдалить
  2. Магомед, зачем столько эмоций?! :)

    Меня всегда удивляют такие комментарии. Это всего лишь ваше слово против их слова. Они вот хотя бы книгу написали, а вы что сделали? Критиковать чей-то труд легко...

    Попробуем без эмоций:

    1) С чего вы решили, что консультации "поверхностные"? У меня есть клиенты, сотрудничество с которыми за десятилетие скоро перевалит. Если бы это было бесполезно, наверное, давно бы уже расстались.

    2) Своего производства и у меня нет. Но знаю многих консультантов, которые являются соучредителями не в одном, а в нескольких бизнесах. Да, в оперативное управление они не лезут, и у станка не стоят. Но то, что они делают в плане разработки стратегии, обучения персонала, оптимизации процессов и проч. - они это делают для СВОЕГО бизнеса, и делают неплохо.

    3) Говоря о том, что консультанты бесполезны, вы как бы обозначаете, что и десятки их клиентов - полные идиоты (ну или мечтатели :)). Понятно, что вы исходите из личного опыта, но тут всегда важна группа сравнения. Если для вас на первом месте "я и мои знакомые" (а также сосед Вася по лестничной площадке), то это одна история. И совсем другая история, если для вас группа сравнения - это компании, которые входят ну хотя бы в топ-500 Forbes. А вот эти идиоты (из топ-500) почему-то сотрудничают с консультантами на постоянной основе. Но нам-то чего с них пример брать, мы же гораздо умнее...

    4) Почему они (консультанты) не создали своих бизнес-империй?! Просто потому, что каждый должен заниматься своим делом. Консультировать - это не бла-бла-бла, это тоже профессия и тоже труд, не лучше и не хуже, чем любой другой. Вместо того, чтобы обвинять консультантов фиг знает в чем, не лучше ли попробовать разобраться в смысле профессии и в том, чем она может быть полезна. Рекомендую для начала ознакомиться: http://s-kalinin.blogspot.ru/2013/06/blog-post_17.html

    5) Бородатый анекдот, ссылку на который вы привели - не про консультантов, а про человеческий фактор. Рекомендации консультантов по улучшению бизнеса работают лишь тогда, когда все участники берут на себя равную ответственность за их осуществление. А когда появляется какое-то "слабое звено" (или в виде исполнителей, которые довели до абсурда то, что от них требуется; или в виде руководства, которое не контролирует изменения; или в виде консультантов, которые дали совет, но не проверили его понимание и внедрение), то тут ничей "опыт и работа" не помогут. Люди они такие: если уж настроились на негатив, то испоганить могут даже самое лучшее :(.

    6) Буквально пару недель назад общался с профессиональными историками, которые примерно с таким же негодованием говорят о текстах Акунина, как вы говорите о бизнес-консультантах :)))

    И очень трудно было им объяснить, что не все кругом должны быть профессиональными историками, и что мир разный, и не надо его подгонять под свои строгие рамки. Акунин пишет не научные трактаты, а развлекательные тексты. Бизнес-консультант не занимается бизнесом, а изучает его и работает с информацией. А уж как бизнесмену-практику относиться к этой информации - это его выбор.

    ОтветитьУдалить