Неформальное лидерство

Любимый журнал:) "Психология для руководителя" предложил мне поразмышлять на тему "неформальное лидерство". Существует ли феномен неформального лидерства? Кто такие неформальные лидеры? Есть ли в них что-то особенное, что отличает их от лидеров формальных?

Результаты моих размышлений были опубликованы в журнале "Психология для руководителя", №1 за 2012 год, стр.43-48, статья называется "Феномен вождя". Ниже вы можете прочитать статью в авторской редакции.

*   *   *

Кто нас умеет удивлять по-настоящему - так это наши (консалтинговой компании) клиенты.  Обращается руководитель крупного предприятия и просит провести тренинг для своих менеджеров по теме… "неформальное лидерство"! "Ну, и что тут удивительного?" - можете возразить вы: "Вполне обыкновенная тема. Ведь существует же такое словосочетание как "неформальное лидерство?"

Словосочетание "неформальное лидерство" действительно существует… Но вот что за ним скрывается? Есть ли вообще смысл в данном словосочетании? 

В моём понимании смысл "неформального лидерства" - это примерно то же самое, что и смысл словосочетания "Слава КПСС!". Т.е. было когда-то давно, но ныне потеряло смысл.

Поясню. Потребность в лидерах - социальная, надпсихологическая. В переломные и динамичные моменты общественного развития лидеры появляются как бы сами собой. Выдвижение лидеров в такие переломные моменты - это своего рода естественная реакция общества, типовая стратегия выживания социума в эпоху больших перемен.

В такие критические периоды общественного развития о "лидерстве" обычно никто не рассуждает. Лидеры просто есть, и люди просто следуют за ними. Рефлексия (в т.ч. и научная) отстаёт от жизни. В эпоху перемен общество обсуждает конкретных персон, восхищаясь или ужасаясь их деяниями, становясь их последователями, либо противниками. Анализ причин, почему именно эта персона стала "лидером", всегда происходит post factum.

Естественное лидерство - это всегда "антикризисное" лидерство, которое даёт возможность группам людей преодолевать экстремальные ситуации и периоды истории. Но в любом обществе также существуют и периоды стабильности. "Антикризисные" лидеры, способные "поднимать батальоны в прорыв", и красиво скакать на коне перед строем, становятся не актуальны. Тогда какие лидеры необходимы в периоды социальной стабильности?  И нужны ли они вообще социуму, где "всё хорошо"?

Понятие "неформальное лидерство" появилось и стало широко использоваться в советской ещё психологии, в 1970-1980 годах.  В эпоху "брежневского застоя", т.е. той самой социальной стабильности. Вряд ли у кого возникнут сомнения, был ли настоящим лидером, например, в 1920-е годы Аркадий Гайдар, командовавший в свои неполные 18 лет полком. Не забываем, что полком он командовал в условиях гражданской войны, когда именно от поступков "отца-командира" зависело, будут ли солдаты сражаться плечом к плечу вместе с тобой, или при первом же удобном случае перейдут на противоположную сторону, прихватив с собой связанного бывшего командира. Очевидно, что нужно было обладать незаурядными лидерскими качествами, чтобы в подобных условиях вести за собой людей.

В ситуациях социальных экстремумов (войны, ликвидация послевоенной разрухи и т.п.) "лидеры" как феномен, требующий осмысления, были не интересны, т.к. самих лидеров было предостаточно. В СССР существовал настоящий культ лидеров-героев. Героев, которые задавали образцы лидерского поведения, превозносили СМИ, им ставили памятники, их подвиги были наглядны, понятны и привлекательны для многих. Этими лидерами восхищались, им подражали, за ними следовали.   

С наступлением "застоя" настоящих лидеров-активистов сменили функционеры ("формальные лидеры", бюрократы). Войны закончились. В условиях плановой экономики трудовые подвиги стало совершать всё сложнее. Лидеры стали вымирать как явление. При этом в любом обществе есть смутная "тоска по лидерству", желание реанимировать ярких и выдающихся лидеров. Объясняется это просто: феномен лидерства - это модель высокоэффективного социального поведения. Группа, сплоченная лидером, всегда более эффективна в достижении своих целей по сравнению с группой, в которой явный лидер отсутствует. 

Вот советская психология (и идеология) и получила социальный заказ на изучение, и - главное! - на формирование, моделирование "неформального лидерства". Не буду вдаваться в детали, но в целом результаты были неплохими. Вполне удалось сформировать поколение альтруистов, идеалистов (в хорошем смысле этого слова). Было ведь много таких, кто по своей инициативе и целым группами ехал поднимать целину, строить БАМ, выполнять интернациональный долг в Афганистане и т.д. Причем делали они это не "по разнарядке", а в силу глубокого и искреннего усвоения тогдашних социальный ценностей - активной жизненной позиции, коллективизма и др.

Парадокс только в том, что само советское общество было устроено таким образом, что любое "неформальное лидерство", любой незаорганизованный частный активизм в нём были в принципе невозможны. Любой человек, проявивший себя как лидер (в первый раз - как "неформальный"), неизбежно интегрировался в ВЛКСМ или КПСС. Без вступления в партийные ряды в СССР фактически невозможно было сделать карьеру. Социальный сценарий "развитого социализма времен застоя" был жестким: любой "неформальный лидер" в кратчайший срок включался в систему и становился "формальным", вынужден был адаптироваться к требованиям партийно-бюрократической управленческой системы. Таким образом, потребность общества в "неформальных лидерах" оказывалась в принципе ненасыщаемой.

После Перестройки система ценностей в нашем обществе изменилась. Не стало ни самих социальных заказчиков "неформального лидерства"; ни социальных ценностей, которые должны были транслировать эти "неформальные лидеры"; ни общественного строя, который породил понятие "неформальное лидерство", и который задавал контекст для правильного понимания данного понятия.

Означает ли это, что понятие "неформальное лидерство" - это "пережиток" времен развитого социализма? Что сейчас "неформального лидерства" нет вовсе? И само это понятие представляет интерес только для историка науки?  Что можно проводить обучающие программы (тренинги, семинары и проч.) просто по лидерству, но невозможно корректно обучать "неформальному лидерству", потому что его не существует?

А как, кстати, обстоят дела с "неформальным лидерством" на Западе (в сфере трудовых отношений)? В мире развитого капитализма всё достаточно просто: есть три "трудовые касты". Первая - это предприниматели. Независимо от масштаба деятельности, предприниматель - это человек, который занимается своим делом, воплощает в жизнь собственные идеи и проекты, "работает на себя".

Предпринимательский дух - это по определению лидерский дух. Любой бизнес на начальных этапах требует яркого лидерства и сплоченного коллектива единомышленников, выживающего в агрессивной бизнес-среде. Создатели успешных бизнес-компаний мирового уровня (тех, которые выжили на начальных стадиях развития и имели достаточно энергии для дальнейшего роста и развития) - все поголовно яркие и сильные лидеры.

В отношении таких людей как С.Джобс, Дж.Уэлч, Р.Брэнсон и т.п. аксиомы из учебников менеджмента ("лидер и руководитель - это не одно и то же") - не работают!  Истинные предприниматели - это ВСЕГДА и руководители собственного бизнеса, и лидеры для тех людей, кто разделяет их бизнес-идею.

Вторая "каста" - это наёмные работники. Независимо от статуса (среди них могут быть и CEO) - это работники, которые не занимаются своим собственным делом; они лишь продают свой труд; "работают на дядю". Стоит ли ожидать от них лидерского поведения?

По опыту работы с российским бизнесом, могу сказать, что от наёмных работников следует ожидать, скорее, поведения анти-лидерского. Если лидер мобилизует и направляет группу на достижение целей, то анти-лидер блокирует достижение целей, разрушает групповую сплоченность, ставит под сомнения ценности группы (организации), снижает мотивацию отдельных членов группы. К сожалению, на отечественных предприятиях таких "умников", готовых харизматично убеждать коллег, почему именно им не надо выполнять то или иное распоряжение руководства - предостаточно.

Ожидать от людей, работающих "на дядю", яркого лидерского поведения - т.е. попыток мобилизовать окружающих (коллег) на более активное достижение "дядиных" целей - было бы по меньшей мере странно. Современная психология труда данную тему раскрывает очень осторожно и аккуратно, используя такие термины как "лояльность", "сопричастность", "мотивация участия", "включенность в организационную культуру" и т.п.

Можно сказать, что на сегодняшний день существуют довольно мощные HR-технологии, позволяющие (при грамотном применении) воспитывать эффективных исполнителей, формировать рентабельный "человеческий ресурс". О каком-либо лидерстве среди исполнителей речь не идет вообще. Но, возможно, не все исполнители - лишь капризный и ненадёжный "человеческий ресурс"?

Да, есть ещё и третья "трудовая каста" - это интрапренеры. Интрапренер - это наемный работник, действующий внутри организации как предприниматель, с использованием ресурсов организации и в интересах организации. Некоторые из интрапренеров, если они являются хорошими коммуникаторами и обладают авторитетом в глазах коллег, вполне могут выступать в роли "неформальных лидеров".

Но по поводу внутреннего предпринимательства возникает много вопросов… Если интрапренер - это предприниматель, то что он делает в чужом бизнесе, почему не занимается собственным? Ответы могут быть разными. Часто интрапренером становится человек, у которого недостаточно объективных (например, стартового капитала, оборудования) или субъективных (например, уверенности в себе, знаний, опыта) ресурсов для того, чтобы начать своё дело. Но тогда очень велик риск, что, поднакопив недостающих ресурсов, интрапренер просто уволится из компании и станет обычным предпринимателем (т.е. примкнет к первой "трудовой касте"). И из "неформального лидера" внутри чужой компании превратится во вполне обычного лидера в собственной компании.

По опыту работы с российским бизнесом снова могу сказать, что ярко выраженные интрапренеры - это обычно временные люди в любой компании. Даже в самой солидной, с достойной оплатой труда и прекрасной организационной культурой. Чем "уютнее" в компании, тем дольше проработает в её стенах интрапренер. Но потом все равно уйдёт: или начнет свой бизнес, или найдёт компанию, где будет обладать большей свободой для воплощения своих идей. 

Наиболее "продвинутые" компании пытаются управлять интрапренерской активностью. Сотрудников с интрапренерскими задатками выявляют с помощью различных систем оценки персонала; проектируются организационные условия и механизмы для внутреннего предпринимательства; разрабатываются особые мотивационные программы для интрапренеров и т.п. Разумеется, организации выгодно, чтобы сотрудники-интрапренеры как можно дольше работали в стенах компании.

Но задача удержания интрапренеров является крайне сложной - лично я не встречал ещё ни одного HR-решения, гарантирующего на 100% удержание сотрудников с предпринимательским духом внутри компании. Чуть дольше интрапренеры держатся в современных организациях, имеющих размытую оргструктуру (сложную матричную, ячеечную, сетевую и т.п.) и проектный характер деятельности.

Хорошо поддерживает внутреннее предпринимательство использование в компании контуров управления, в которые включены сотрудники самого различного уровня. Например, это может быть создание "кружков качества" при внедрении системы менеджмента качества. Это может быть микропроектное управление (формирование временных рабочих групп) в рамках внедрения процессного управления (BPM).

Чуть дольше задерживаются интрапренеры в компаниях с яркой корпоративной культурой. Например, с "адреналиновой культурой", поощряющей жесткую внутреннюю конкуренцию между сотрудниками, культивирующей героизм и соревновательность, стимулирующей риск и выход за рамки правил. Например, в компаниях с "fun-кульурой" (или "wow-культурой"), когда работу стремятся превратить в постоянный праздник, в череду эмоционально насыщенных ивентов. И "адреналиновая" и "fun-культура" с одной стороны дают интрапренерам значительные возможности для проявления трудовой самостоятельности, а с другой стороны, создают мощное мотивационное подкрепление для предпринимательского поведения.

Тем не менее, ни наличие подходящей оргструктуры, ни существование идеальной оргкультуры не гарантирует того, что интрапренеры надолго задержатся в данной компании. Также все эти благоприятные факторы не гарантируют того, что интрапренер возьмет на себя роль "неформального лидера", а не станет работать в одиночку. 

Часто бывает, что интрапренерское поведение могут демонстрировать обычные наёмные работники (из второй "касты"), но их поведение является ситуативным, кратковременным. Люди могут "загораться" и вести себя как интрапренеры (или даже как "неформальные лидеры") в каких-то конкретных проектах, при выполнении отдельных мотивирующих задач. Иногда причиной являются какие-то особенности психологического климата, отношений между сотрудниками в трудовом коллективе. Но подобные кратковременные вспышки интрапренерской активности вряд ли можно серьёзно воспринимать как "неформальное лидерство".

Если сделать промежуточный вывод, то:

1) для истинных предпринимателей границы между "неформальным" и "формальным" лидерством не существует;

2) среди наёмных работников "неформального лидерства" нет, за исключением особой категории внутренних предпринимателей - интрапренеров; 

3) некоторые интрапренеры способны к "неформальному лидерству", но явление это неустойчивое, кратковременное. Таким образом, в современных капиталистических трудовых отношениях феномен "неформального лидерства" является ускользающим, виртуальным; его существование остаётся под вопросом.

Думаю, что ответ на вопрос "Куда исчезло неформальное лидерство?" надо искать значительно глубже. Глубинная функция любого лидера - воплощение и выражение в ярком и "концентрированном" виде ценностей, привлекательных для группы. Проблема в том, что мы живем в постиндустриальном обществе, испытывающим серьёзный кризис с ценностями. Особенно с ценностями, традиционно регулирующими трудовые отношения.

В современной России отказались от коллективистских трудовых ценностей социализма, но так и не смогли выработать достойную ценностную альтернативу. На Западе произошла девальвация традиционных пуританских трудовых ценностей, а также множества ценностей, производных от пуританской трудовой этики. Например, в экономически развитых странах Запада возможность стать "средним классом" уже не обладает той мощной мотивационной силой, что в начале-середине 20 века. А для современного поколения Y принадлежность к среднему классу, достигнутая пожизненным "праведным трудом", вообще является анти-ценностью.

Ценности человеческих отношений подменяются ценностями вещей и торговых марок (брендов). Трудовая этика семейного бизнеса вытесняется трудовой этикой глобальных корпораций. Когда рушатся глобальные системы ценностей, естественной реакцией становятся попытки создать собственные локальные системы ценностей. Не случайно в современном бизнесе (и в бизнес-консультировании) так популярны темы, связанные с формулированием бизнес-философии компании, бизнес-идеологии, миссии, корпоративного этического кодекса, стандартов оргкультуры и т.п. Несмотря на разнообразие названий, мы имеем дело с попытками создания локальных (внутри бизнеса) систем ценностей, объединяющих людей.

Насколько успешны эти попытки создания системы ценностей "в пробирке"? Кто именно в компаниях отвечает за сохранение и трансляцию данных локальных (корпоративных) ценностей? Можно ли этих людей считать "неформальными лидерами"? Боюсь, что ответы на эти вопросы будут неутешительными, т.к. для современного менеджмента характерна тенденция к тотальному контролю всего и вся. Например, зачем в компании "неформальный лидер", если есть HR-специалист или специалист по внутреннему PR, в задачи которых входит ознакомление сотрудников с этическим кодексом компании, правила оргкультуры и т.д.?  Зачем нужны "неформальные лидеры", если всё более модной становится такая должность как "бизнес-евангелист" (специалист, отвечающий за трансляцию миссии и бизнес-идеологии компании как внутри неё, так и за её пределами)?

В качестве частного наблюдения замечу, что любой бизнес, серьёзно "озабоченный" вопросами ценностей, и последовательно занимающийся проектированием и внедрением корпоративной системы ценностей, имеет риск превратиться в секту. В некоторых случаях прививание корпоративных ценностей сотрудникам превращается фактически в агрессивное "промывание мозгов". Мне, например, встречались компании, где заученная наизусть миссия (и другая "документация по ценностям") компании проверялась при проведении каждой очередной аттестации сотрудников, а незнание сурово наказывали депремированием.

В результате достигается эффект, противоположный желаемому - у сотрудников возникает стойкое отвращение к "официальным" ценностям компании и цинизм по отношению к любому активизму, направленному на продвижение "официальных" ценностей компании в трудовом коллективе. Достаточно посмотреть, например, хотя бы 2-3 серии сериала "Офис" (где очень наглядно демонстрируется ментальность современного "офисного планктона"), чтобы понять, что "неформальное лидерство" в современном бизнесе - это мишень для насмешек, но никак не разделяемая трудовым коллективом ценность.

Если подытожить, то современный бизнес сейчас мечется в поисках весомых и убедительных ценностей, пытаясь "изобрести" заново "неформальное лидерство". Задача эта крайне сложная, т.к. с конца 20 века мир живёт в условиях перманентного кризиса ценностей. И очень велик соблазн попытаться управлять "неформальным лидерством", назначая на место естественных неформальных лидеров каких-нибудь "бизнес-евангелистов".

Тем не менее, я уверен, что "неформальное лидерство" не исчезло окончательно в наши дни, и вряд ли исчезнет в будущем. Довольно сложно прогнозировать, какие именно глобальные ценности (в т.ч. и в сфере трудовых отношений) приобретут актуальность в будущем, и какие злободневные вызовы приведут к появлению естественных "неформальных лидеров". Но можно попытаться определить, так сказать, операционные особенности "неформальных лидеров" будущего.

Я считаю, что лучше всего характерные признаки "неформального лидера" будущего описывает немного модифицированная модель трансформационного лидерства 4I (Д.Басс, Б.Аволио). Вот четыре "И", которыми должен обладать трансформационный лидер в рамках данной модели:

1) индивидуальный подход к людям, опора на их интересы и способности, готовность уделять им внимание, понимать их, общаться с ними "по-человечески"; 

2) интеллектуальная стимуляция, способность активировать в других творческие способности, ставить перед ними интересные и развивающие их задачи, способность "заставлять думать", быть оригинальными; 

3) инспирирующая (вдохновляющая) мотивация, способность повышать уверенность людей в себе, поддерживать и повышать уровень их притязаний, помогать им "расти над собой"; 

4) идеализированное влияние (харизма) на окружающих, способность быть образцом для подражания, самому находиться в процессе постоянного роста и развития.

По моему мнению, для полноты портрета "неформального лидера" будущего, к выделенным Д.Бассом и Б.Аволио четырём "И" следует добавить ещё один фактор: 5) приверженность ценностям. При этом не столь важен масштаб ценностей, они могут быть как персональными, так и глобальными. Важна "наглядность", понятность, очевидность данных ценностей для окружающих. Также носитель ценностей должен иметь достаточно смелости для того, чтобы открыто заявлять о них.

Важна приверженность "неформального лидера" данным ценностям, их трансситуативность (носитель ценностей должен твердо придерживаться их независимо от ситуации, т.е. быть последовательно "принципиальным"). Приверженность своим ценностям - не упрямство, и не тупость. Важно, чтобы приверженность проявлялась в экстремальных условиях, когда ценности подвергаются значительному давлению со стороны. Способность не предавать свои ценности в ситуации давления на них - важнейшее этическое качество "неформального лидера" будущего.

Ещё одной стороной приверженности "неформального лидера" ценностям будет их подлинность, аутентичность. Аутентичность - соответствие личности лидера, его повседневных дел и достижений тем ценностям, которые он выражает. Это жизнь в соответствии с правилом "Делай то, что проповедуешь!". Аутентичность - это своего рода жизненная честность лидера, способность придерживаться именно собственных ценностей, а не внушённых со стороны. Аутентичность также предполагает глубинную эмоциональную связь ценностей лидера с его личностью, с его жизнью. Это действительно "родные" ценности (в отличие от навязанных корпорациями, рекламой, политиками и т.п.), в которые он искренне верит.

В заключение замечу, что тема "неформального лидерства" остаётся дискуссионной, и требует тщательного изучения следующих вопросов: Существует ли сегодня "неформальное лидерство" или это все-таки пережиток прошлого? Если существует, то как именно оно проявляется сейчас? Какие новые тенденции существуют в "неформальном лидерстве"? Каким будет "неформальное лидерство" в будущем? Если "неформальное лидерство" можно формировать или развивать, то как это делать сегодня (с прицелом на будущее)?

Приглашаю всех заинтересованных специалистов к участию в дискуссии!

---

Если вам понравился/был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!

---

Поделитесь с друзьями в социальных сетях:

---