Работа рулит или Секреты управления персоналом от Google

Конечно, до конца года ещё всякое может случиться... Но, похоже, среди прочитанных мною книг наметился кандидат на "Лучшую профессиональную книгу - 2015" ! 

И ещё - я кажется нашёл компанию моей мечты!!! :) Впрочем, давайте по порядку... 

Первое впечатление от книги - негативное. Какое-то дурацкое название: "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google". Переводить Work Rules! как "работа рулит" - моветон какой-то :(. 

"Большинство людей хотят..." - это вообще к психиатру :((.  Ну какой человек в здравом уме будет утверждать, что знает, что там хочет "большинство на планете"?!

Плюс кричаще-жёлтая обложка - какой-то маркетинговый кич :(((. Как будто пытаются очередной шедевр а-ля-донцова впарить... Уф...

Немного успокаивал позитивный отзыв (на обложке) о книге от Михаила Воронина. С Михаилом мы заочно знакомы, и я более чем уверен, что фигни он не посоветует. На всякий случай решил книгу всё-таки прочитать :)

 

Друзья, книгу Ласло Бока, вице-президента Google по персоналу "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google" (МИФ, 2015; страница книги на сайте издательства; книга на Озоне) я настоятельно РЕКОМЕНДУЮ в первую очередь "капитанам бизнеса" (собственникам, CEO, топ-менеджерам), во вторую очередь - специалистам по управлению персоналом (и новичкам, и опытным). 

Почему книга в первую очередь полезна руководителям? 

 

 

Любой менеджер с минимальным экономическим образованием конечно же слышал про теорию X и Y Дугласа МакГрегора, разработанную ещё в 1950-х.

Если вдруг кто забыл, то речь идёт о том, какая "теория" существует в голове у руководителя по поводу собственных работников. Это система установок и ожиданий, на основе которых руководитель выстраивает систему управления персоналом в компании. Теория Х предполагает, что работники ленивы, безответственны и т.п. Теория Y считает, что сотрудники внутренне мотивированы, стремятся к успеху, заинтересованы в развитии бизнеса в целом и т.д.  

Эти представления в голове руководителя работают как самоподтверждающиеся пророчества:  я ожидаю от людей плохого - я замечаю в их поведении только плохое - я наказываю их за плохое (и тем самым задаю им систему координат, в которой они "плохие") - даже если они попытаются быть хорошими, то всё равно большее внимание будет уделено плохому и т.д.   Закономерным следствием является авторитарный стиль руководства; а сама атмосфера в организации будет напоминать зону строгого режима. 

Знаете, что самое забавное? Я уже много лет рассказываю руководителям про модель МакГрегора на разных тренингах и семинарах. Реакция чаще всего нулевая, но это обманчиво :))). Это у них психологическая защита так работает :). Если начинаешь спрашивать с пристрастием, то процентов 80 - на стороне теории Х. И много объяснений и оправданий, почему необходимо придерживаться модели Х: "у нас бизнес такой", "мы же в России", "наши люди только кулак понимают" и т.п.

Модель Y они считают утопией. Дескать, у них там, на Западе, такое возможно, а у нас - только в каких-нибудь исключительных случаях; в маленьких компаниях; там, где только молодежь работает и т.п. 

*   *   *

В чём тут забавность? :)  Это классический случай когнитивного диссонанса. Диссонанс возникает, когда новая информация (знания о теории Y) вступает в противоречие с привычной для нас информацией (уверенностью в том, что теория Х - единственно верный подход к руководству). Как известно, на когнитивный диссонанс можно реагировать тремя способами: 

а) "Не замечать", игнорировать информацию, которая противоречит нашим установкам. "Таких идеальных сотрудников просто не бывает". "Это теория; я не знаю ни одной организации, где управляют по модели Y".  

б) Защищать свою точку зрения. Это как раз встречается чаще всего :) Дескать, с нашими людьми по-другому нельзя! 

в) Изменить своё поведение. На самом деле это лучший способ реагирования! Не надо тратить время на споры - надо просто взять и попробовать (экспериментально проверить) другую точку зрения. 

А вот теперь представьте себе компанию в 50 тысяч сотрудников, работающих в 40 странах мира, которая решила на практике проверить, какой подход к управлению персоналом - основанный на теории Х или теории Y - будет более эффективным?   И не просто "проверить", а сделать это в формате строгого научного исследования, где буквально всё происходящее оценивается, сравнивается, анализируется? 

Эта книга - бесценный сборник проверенных НА ПРАКТИКЕ и подтверждённых научными данными рекомендаций по формированию политики (или даже философии) управления персоналом. 

Автор не навязывает эту философию - он предлагает мыслить. Он честно пишет: "У нас было такое предположение ("теория") относительно наших сотрудников. Мы решили его проверить. Для этого провели (в масштабах многотысячной компании) вот такой эксперимент. Предположение подтвердилось/не подтвердилось. Теперь мы знаем, при каких условиях наша "теория" (Х или Y, или ещё какая-нибудь :)) верна или не верна".   Согласитесь, ведь очень разумный подход? 

*   *   * 

Книгу в обязательном порядке читать всем HR-ам - особенно начинающим! Как я в таких случаях говорю: "Чтобы было о чём мечтать и к чему стремиться" .  Я не говорю, что гугловская система управления персоналом идеальна, но в целом она прекрасна :). Но у них можно и нужно учиться, тем более, что в книге затронуты практически все ключевые функции кадровой службы.

Вот краткий обзор тем, затронутых в книге:

1 глава - о том, что ключевые "человеческие ценности" компании исходят от отцов-основателей. Насколько хорошо все остальные сотрудники смогут почувствовать себя "отцами-основателями", настолько правильным будет командный дух в организации. 

2 глава - о том, что организационная культура компании важнее её стратегии. В главе много всякого про миссию, ритуалы и традиции, артефакты, эмоциональный климат и т.п. Всё по делу и с многочисленными примерами (разумеется, как же без фотографий знаменитых офисных интерьеров Google  :)).

Но самое интересное: три краеугольных камня оргкультуры Google - ясная миссия, максимальная прозрачность (открытость информации), право голоса каждого сотрудника. Это к вопросу о "теории Y" ;)))

3 глава - о найме новых сотрудников. И это читать было очень интересно :), т.к. во многом совпадает с моими взглядами на вопрос.  Гугловцы выбирают сотрудников не просто долго, а ОЧЕНЬ долго (иногда много лет отслеживают перспективных кандидатов). Они тратят на рекрутинг примерно в два раза больше денег, чем обычные компании. Принцип отбора: "Набирайте тех, кто лучше вас (хоть в чём-то с проф.точки зрения)". Решение о привлечении нового сотрудника принимается коллегиально (а не одним менеджером). 

*   *   *

4 глава - о том, какие каналы Google использует для найма сотрудников, какие из них эффективны, а какие нет.  Объявления в СМИ не работают; помощь третьей стороны (рекрутинговых компаний) неэффективна; интернет-порталы и соц.сети умеренно эффективны.  В итоге гугловцы пришли к выводу, что самый лучший инструмент - это  поиск и привлечение рефералов с помощью самих сотрудников Google. 

Что интересно, это не просто просьба к сотрудникам:"А порекомендуйте кого-нибудь" :). Во-первых, служба персонала обучает ВСЕХ сотрудников основам рекрутинга. Во-вторых, служба персонала сама активно работает как рекрутинговое агентство, активно "прощупывая" социальные связи своих сотрудников (и это делается с помощью поисковых мощностей самого же Googl'а :)). Если в чьём-то окружении найден подходящий кандидат, то служба персонала озадачивает данного сотрудника (и всю доступную сеть соц.связей) вопросами, позволяющими "пробить" данного кандидата. 

*   *   *

5 глава - о конкретных методиках, которые используются для отбора новых сотрудников.  Очень хорошая глава, в которой приводится много научных выкладок о прогностической точности тех или иных методик.  Например, автор разоблачает знаменитые "вопросы на собеседовании Google" :)). Как показали результаты исследований: способность разгадывать подобные головоломки очень слабо связана с последующей трудовой эффективностью сотрудника. 

А какие методики работают лучше всего? 1) профессиональное тестирование (выполнение пробного объёма работы/задания, где есть верный и неверный результат);  2) тестирование общих когнитивных способностей (старый-добрый IQ ;)); 3) структурированные интервью (вопросы на профессиональные темы, имеющие несколько фиксированных ответов, только один из которых верный; т.е. тесты "на знание").  Также используется ряд критериев, с помощью которых оценивается поведение новичка во время прохождения отбора (например, "добросовестное завершение работы"). 

Цель всех методик - оценить кандидата по 4 "измерениям": 1) общая когнитивная способность (обучаемость);  2) лидерство (и способность работать в команде); 3) "гуглость" (соответствие корпоративным ценностям и культуре);  4) узкие профессиональные навыки, необходимые для конкретной должности. 

Что ещё интересно: каждый новичок проходит несколько собеседований с разными рекрутерами (в их роли может выступать любой подготовленный сотрудник). Итоговое решение по новичку принимается коллегиально. 

*   *   *

6 глава - о системе власти/лидерства. Если коротко, то гугловцам вполне удалось реализовать то, что называется "демократический стиль руководства", с максимальным вовлечением в управление и принятие решений рядовых сотрудников. 

Механизмы достаточно простые: руководители лишены символов статуса (гугловцы вообще издевательски к этому относятся; например, сотрудник сам может придумать название для своей должности :)), все решения принимаются коллегиально и на основе конкретных данных, используется максимально открытая и структурированная обратная связь "снизу-вверх" (с помощью системы Googlegeist) и т.д.  Полученная с помощью обратной связи информация тут же преобразуется в проекты по развитию организации (в книге несколько примеров). 

Не забываем про знаменитые 20% рабочего времени, когда сотрудник занят теми проектами, которые интересны лично ему :). 

*   *   * 

7 глава посвящена оценке результативности работы сотрудников. Тема не такая простая, как может показаться, т.к. для оценки можно использовать разное количество критериев и разные шкалы, сама процедура может быть максимально подробной или "облегченной" и т.д. 

С начала 2000-х деятельность каждого гугловца "оцифрована" с помощью OKR (Objectives and key results — «Цели и ключевые результаты»). До 2013 года каждый сотрудник Гугла оценивался по 41 критерию по 5-балльной шкале. На основе этих оценок составлялись рейтинги, позволявшие выявить "лучших" и "худших". 

В течение примерно 15 лет кадровая службу Google активно экспериментировала с процедурами оценки (в книге приведено море статистики по теме, описания экспериментов и т.п.), пытаясь найти оптимальный вариант. Например, они пришли к выводу, что 41 критерий - это много (и не удобно для принятия управленческих решений), что вполне достаточно 3-6 критериев. Что все оценки должны калиброваться (т.е. выставляться коллегиально, с учётом мнения всех руководителей и обратной связи от коллег). 

Особенно меня восхитило то, что каждый менеджер-оценщик проходит специальное обучение (и получает на руки памятку; см.стр.162). На этом обучении ему рассказывают о когнитивных искажениях, которые могут влиять на выставляемую оценку, и о том, как этих искажений избежать. Также менеджеров обучают (плюс есть подробнейшие инструкции), как проводить систему оценки корректно, в едином ключе (чтобы не было разночтений в терминологии, отклонений от процедуры оценки и проч.).

И ещё одна важная "фишка" здесь: по результатам оценки обычно принимается решение об оплате/должности и о необходимости дальнейшего развития/обучения сотрудника. Гугловцы предлагают решать эти два вопроса независимо друг от друга.

*   *   *   

8 глава - о двух "хвостах" :). Точнее, о том, как подходить к развитию сотрудников.  "Хвосты" - это края нормального распределения; "верхний хвост" - сотрудники с максимальной результативностью; "нижний хвост" - с минимальной.  Есть знаменитое правило Джека Уэлча "вверх или вон", согласно которому 5-10% из "нижнего хвоста" надо плановым образом увольнять.  

Гугловцы придерживаются иной политики: люди из "верхнего хвоста" должны стать коучами/наставниками, обучающими и развивающими "нижний хвост" (и других сотрудников тоже). Развивать "нижний хвост" гораздо рентабельнее, чем избавляться от него.  От себя добавлю, что всё это справедливо лишь на фоне тех мощных процедур отбора, которые использует Гугл ;). 

Инструменты для развития "нижнего хвоста" по-прежнему те же: все действия наставников описываются с помощью чётких инструкций и алгоритмов (чек-листов); обучаемые постоянно оценивают эффективность наставничества с помощью комплексной обратной связи. 

*   *   * 

9 глава о том, как превратить организацию в целом (и каждого сотрудника в отдельности) в самообучающуюся систему. Очень классная глава, где автор безжалостно критикует как совершенно бесполезные модные внешние тренинги, конференции и семинары :).

Автор прав в главном: чтобы чему-то по-настоящему обучиться, надо сначала разобрать собственную профессиональную деятельность на мельчайшие элементы (операции, действия и т.п). Потом выделить среди этих элементов самые значимые или самые слабые. И потом, с помощью многочасовых и многодневных тренировок довести  эти самые элементы (и деятельность в целом) до совершенства. 

Стандартный внешний тренинг: (а) вряд ли даст такую глубину и детализированность в анализе проф.деятельности и (б) не обеспечит требуемое количество времени для отработки улучшенных навыков.  Какой из этого вывод? Лучшее обучение - внутри компании!  Учителя должны набираться из собственных лучших специалистов. 

Но проблема в том, что у большинства людей тут же срабатывает психологическая защита: "Я не учитель! Не умею учить, не знаю, как это делается!".  Гугловцы тут пошли на хитрость :).  Они создали организационную среду, где "все учат всех", причём не обязательно по профессиональным темам. Это множество проектов, которые функционируют как "кружки по выбору" и которые может вести любой желающий сотрудник. Например, тот кто умеет хорошо вышивать, учить всех вышиванию :). На этом фоне легко запускать программы по профессиональному обучению. 

Также добавим, что гугловцы не отказываются от внешнего обучения. Например, в рамках проекта G2G или GTalks сотрудники сами выбирают, каких интересных спикеров/учителей/гуру :) они хотели бы послушать, и компания всячески способствует реализации такого общения. 

Немного удивило, что для оценки результатов обучения гугловцы используют старую добрую (и не лишенную недостатков!) модель Киркпатрика.  

*   *   * 

10 глава о такой злободневной теме как оплата (вознаграждение) труда. В главе множество интересных данных, но отмечу лишь две ключевые (на мой взгляд) идеи. 

Во-первых, гугловцы за справедливое неравенство. Это означает, что если реальный вклад отдельного специалиста в результаты компании в 10 раз выше, чем у остальных сотрудников, то и получать он должен в 10 раз больше. Любые компромиссы (типа "в 1,5 раза больше", "в 2 раза больше") будут восприниматься негативно, и компания потеряет специалиста - это лишь вопрос времени. От себя добавлю, что такое "справедливое неравенство" будет работать только в условиях полной информационной открытости внутри компании. 

Во-вторых, гугловцы против прямолинейной денежной мотивации. Отличным мотивационным рычагом они считают акции и опционы (т.е. то, что делает сотрудника в буквальном смысле собственником компании).  Также гугловцы явные сторонники немонетарной мотивации: любые денежные вознаграждения быстро вызывают привыкание, а вот яркие позитивные впечатления запоминаются надолго. 

Из особенно понравившихся мне фишек: система gThanks (что-то типа внутренней социальной сети), с помощью которой сотрудники могут не только поблагодарить друг друга за хорошую работу, но и даже присудить денежную премию (до 175 долларов)!  

*   *   * 

11 глава углубляет тему немонетарной мотивации. На страницах 259-260 есть прекрасная таблица, в которой приводится 28 способов повышения вовлеченности сотрудников, используемых в Google.  Чего там только нет:  от  банкоматов в офисах до предоставления бесплатного массажа и питания сотрудникам. Также есть много программ, ориентированных на сплочение сотрудников - это всё многочисленные "клубы по интересам" и разные мероприятия (вроде дня открытых дверей для детей или родителей). 

Важно: многие из программ бесплатны или почти бесплатны для сотрудников. Т.е. вовсе не надо быть большой и богатой компанией вроде Гугла, чтобы сделать что-то хорошее для своих сотрудников!  Что интересно, очень похожие инструменты мы обнаружили в исследовании корпоративной социальной ответственности, которое проводили в 2013-2014 годах в Псковской области. Например, многие компании тоже проводят дни открытых дверей. Или, к примеру, приглашают консультантов, которые рассказывают сотрудникам о программах пенсионных накоплений. 

*   *   * 

12 глава - про тонкую социальную инженерию ;), которую Google использует для развития персонала.  В книге это называется "подталкивание". Но на самом деле речь идёт об изменениях рабочей среды, когда создаётся естественная система стимулов, незаметно направляющих поведение людей в нужную сторону. По сути это такие хитрые манипуляции, которые сейчас активно изучаются в поведенческой экономике, нейромаркетинге и т.п. А вот гугловцы всё это активно тестируют на своих сотрудниках :))). 

В главе много всего интересного, приведу лишь маленький пример. Питание для сотрудников Google - бесплатно. Но как сделать его более здоровым? Сначала гугловцы пытались расклеивать плакаты о вредной и полезной пище (например, сколько сахара содержится в банке "Колы"). Не сильно помогло :). Потом они попытались убрать из рациона мясо и прочие вредные продукты. Естественно, народ это очень сильно возмутило (что за них было принято решение). В итоге здоровое питание прижилось лишь тогда, когда стали применяться чисто маркетинговые хитрости. Например, тарелки меньшего размера. Плюс полезные продукты в кафетериях стали выставлять на виду, а вредные сделали труднодоступными. 

"Подталкивание" является альтернативой прямым приказам и психологическому давлению на сотрудников, которое неизбежно вызовет противодействие. Разумеется, "подталкивание" используется не только в вопросах питания :)). 

*   *   * 

13 глава на то и тринадцатая глава, что в ней рассказывается об ошибках и трудностях, с которыми сталкивался Google в своих кадровых экспериментах. Вот несколько ключевых идей: нельзя отступать от провозглашаемых ценностей; надо быть готовым к рискам, возникающих от информационной прозрачности; уметь принимать обратную связь (даже неудобную для руководства); уметь ценить "чудиков" и их особое мнение (пусть даже вызывающее дискуссии). 

14 (последней) глава - резюме, в которой содержатся все основные идеи книги. Вот их краткий список: 

1. Сделайте свою работу осмысленной.
2. Доверяйте своим людям.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас.

4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью».

5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах».
6. Будьте бережливым и щедрым.

7. Не платите по справедливости.

8. Подталкивайте.
9. Руководите растущими ожиданиями.

10. Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала.

*   *   * 

И последнее... Чем книга понравилась мне лично?  Почему вдруг мне со страшной силой захотелось поработать в Google ? :)))

1) По своему складу я учёный. Мне нравится быть на острие современных знаний,  выдвигать и проверять гипотезы. Всё новенькое в сфере "инженерии человеческих душ" :) мне не просто хочется попробовать, но хочется и проверить, насколько достоверно и надёжно всё это работает. 

Я давний поклонник применения мат.методов (на всякий случай напомню, что в 2004 была издана моя книга "Компьютерная обработка данных для психологов" ;)), поэтому идеи people analytics, которые проповедует Google мне особенно близки и понятны. 

2) Я обожаю "ненормальных", которые готовы ставить эксперименты на самих себе :), особенно в масштабах организации. У Гугла удивительная орг.культура, в которой ставить подобные эксперименты - норма и источник вдохновения (не только для HR-ов).  

В моём консультационном опыте я таких компаний встречал буквально одну-две :((.  Чаще всего руководство боится экспериментов (все хотят сразу "гарантированный результат" :)). HR-ы погрязли в рутине и боятся, как бы от экспериментов не стало хуже (и им не дали по шапке).  И уж тем более, никто не хочет (или просто не умеет) "считать всю эту математику".  А без "математики" доказать, что эксперимент удался - невозможно :(.  

Может быть, это иллюзия, но Google создаёт впечатление компании "лёгкой на подъём", открытой новациям и экспериментам. Для меня такая среда - как глоток кислорода! 

3) И последнее... Абсолютно согласен с автором, что в управлении персоналом наиболее продуктивны и эффективны смешанные команды. По версии Ласло Бока в отделе People Ops должно быть: 1/3 специалистов - это собственно кадровики-практики; ещё 1/3 - выходцы из консалтинга (особенно стратегического); и ещё 1/3 - это чистые аналитики, эксперты в какой-нибудь узкой теме (орг.психология, мат.статистика и т.п.). 

По сути дела в современном управлении персоналом нужны сильные дженералисты, по возможности совмещающие в себе все три трети. Вот сижу я, перебираю выполненные мною проекты - разработка и внедрение кадровых подсистем (отбор персонала; мотивационные системы; система корпоративного обучения; система оценки, аттестации и формирования кадрового резерва и проч.);  разработка планов стратегического развития (1-3 года), в т.ч. внедрение BSC-KPI ;  анализ данных в маркетинге и управлении персоналом и ещё много-много всякого... Вот и думаю: ну не идеальный я ли я кандидат для гугловской People Operation ?  :))) 

...конечно, это всё шутки юмора. Но книга очень добавила мне оптимизма, т.к. в очередной раз я убедился, что моя профессиональная эволюция (и представления о "правильной" HR-службе) вполне себе в тренде :) 

*   *   * 

В качестве дополнительных бонусов: 

1)  Здесь находится англоязычный сайт книги, который, по сути является лонгридом, в котором много выдержек из книги и дополнительных материалов к ней. 

2) Можно послушать автора книги "живьём" - здесь часовая беседа Ласло Бока о книге с профессором лондонской Школы Экономических и Политических наук (LSE) Сэнди Пеппером. 

3) На ихнем :)) "Лайфхакере" есть рубрика HOW I WORK (аналогичная есть на "Мегамозге" под названием "как работают профессионалы"). Там есть интервью с Ласло Боком, которое, правда, меня совсем не впечатлило :(.  Разве что понравилась его идея, чтобы использовать "подталкивания" (“choice architecture”) для повышения работоспособности.  

4) В Рунете есть один-единственный человек, кто не просто хорошо разбирается в people analytics , но и щедро делится информацией с окружающими - это Эдуард Бабушкин, главный редактор сайта HRM.ru .   Кстати, первая информация на русском о гугловской HR-аналитике появилась именно у Эдуарда (например). Так что всех интересующихся рекомендую читать его блог, заметки на HRM.ru и в социальных сетях. 

*   *   * 

Вывод: книгу читать!  Много полезностей по управлению персоналом; удачное сочетание науки и практики; передовой опыт, который многим нашим компаниям ещё внедрять и внедрять :) .  Книга довольно объёмная, но читается легко. 

---

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!

---

Поделитесь с друзьями в социальных сетях:

---