Я с большим профессиональным уважением отношусь к текстам стэнфордского бизнес-гуру Роберта Саттона. Помнится, в своё время мне очень понравилась его книга "Охота за идеями: Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила" (здесь моя рецензия на неё плюс интеллект-карта по книге).
Книга посвящена творческим изменениям в организации. В ней Саттон предлагает "11,5 экстравагантных идей, нарушающих все правила" :). На самом деле это 12 идей (правил, рекомендаций) по созданию креативной среды в организациях. Все идеи взяты автором не с потолка, а из опыта наиболее продвинутых компаний. В общем, "Охота за идеями" мне понравилась :).
Теперь вот мне подвернулась очередная книга Р.Саттона и Х.Рэо "Хороший рост — плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы" (МИФ, 2015; страничка книги на сайте издательства; сама книга на Озоне ). Книга посвящена организационным проблемам, которые могут возникнуть при масштабировании бизнеса, и с помощью каких принципов и действий можно этих проблем избежать.
(Эта книга, кстати, во многом пересекается с "Охотой за идеями". Некоторые правила создания креативной среды в организации вполне подходят и для масштабирования бизнеса).
В целом книга оставила противоречивое впечатление:
...с одной стороны читать её было очень интересно и занимательно :). Бизнес-эрудиция авторов восхищает; в книге множество примеров "из жизни"; также в ней много всяких идеи и практических "фишек". Кстати, в качестве такого "примера из жизни" приводится и опыт российского "Сбербанка" (стр.142); пример позитивный, так что можно гордиться :)
Но с другой стороны, книга не очень хорошо структурирована. В ней нет чётких алгоритмов. Идей вроде много, но все они "свалены в кучу" (видимо, в надежде, что читатель сам откопает нужное :)). Читается скорее как занимательная литература "про бизнес", чем как инструкция. Но м.б. это и хорошо :)
* * *
О чем в книге? Авторы предлагают семь "инструментов" масштабирования бизнеса. Хотя это не совсем "инструменты". Это принципы развития организации, вокруг которых группируется множество рекомендаций, методов, "фишек" и проч. Что интересно, многие рекомендации являются "сквозными", т.е. повторяются в контексте разных инструментов.
Вот вкратце эти семь инструментов масштабирования:
1. Начинайте оттуда, где вы есть. Суть этого инструмента: своего рода бутстрап-изменения (в том смысле, в котором "бутстрап" используют в стартапах :)). Начинайте масштабирование с минимальных изменений; не теряйте контакта с реальностью; действуйте медленно, но систематично и т.д.
2. Масштабирование - это серьёзное изменение. В том смысле, что нельзя относиться к масштабированию, как к короткому проекту, который можно "закрыть" одним кавалерийским наскоком. Масштабирование - это системная трансформация бизнес-системы, в основе которой лежит определённая бизнес-философия, методы, принципы, инструменты и т.д.
3. Ключевой, переломный момент в масштабировании - это изменение образа мышления всех сотрудников (прежде всего руководителей), которые принимают участие в масштабировании.
В книге есть очень неплохие советы о том, как именно, с помощью каких инструментов нужно менять образ мышления сотрудников. Например, создать образ "врага" и объявить "мобилизацию" (чем часто пользовался Стив Джобс). Например, использовать промежуточные проекты и организационные изменения в качестве "ворот" - переходных объектов, которые являются своего рода психотерапевтическим мостиком между старым и новым опытом сотрудников.
4. Необходимо использовать ограничения, которые будут стимулировать творческие решения, так необходимые для успешного масштабирования. По сути дела вся глава посвящена тому, как устранять ненужные ограничения (например, избыточную информацию), но при этом ценить ограничения творческие (в том смысле, как это понимается в дизайн-мышлении).
5. Для успешного масштабирования иерархия очень важна, но это должна быть правильная иерархия. "Правильная" = не бюрократическая, а нацеленная на "устранение трения" (в коммуникациях, принятии решений и т.п.). "Задача иерархии - в сокрушении иерархии" (т.е. по сути дела в постоянно самооптимизации :)).
6. Залог успешного масштабирования - хорошая команда. В этой главе мало чего нового, но в целом правильные советы о том, что нужно привлекать лучших экспертов и командных игроков; что люди в команде должны быть разные, но отношения между ними должны строиться на уважении и т.д.
7. Принятие ответственности и (как главный результат) устранение плохого поведения. Под "плохим поведением" понимаются различные проявления "человеческого фактора", которые могут блокировать масштабирование. По сути речь идёт о том, что нужно делать, чтобы избежать негативного искажения организационной культуры в процессе роста компании. Лично мне эта глава понравилась больше всего, т.к. там есть очень много узнаваемых моментов, с которыми я сталкивался на практике как орг.консультант :)). Но подробнее об этом чуть ниже...
В процессе чтения книги я сделал по ней интеллект-карту. Там гораздо больше подробностей о семи инструментах масштабирования, так что забирайте и изучайте :) (mindmap по книге Р.Саттона "Хороший рост, плохой рост" можно скачать в форматах *.pdf / *.cdmz / *.mmap ; картинка ниже кликабельна)
...и ещё один маленький секрет :)). Если хотите сэкономить время при чтении книги, но при этом хотите понять, как все семь инструментов масштабирования работают на практике, то рекомендую читать сразу главу №8 "Делайте это, а не то". В ней сжато рассказывается о всех семи инструментах.
* * *
Выше я уже написал о том, что мне особенно понравились советы Саттона по исправлению "плохого поведения" :). Идей и советов там много, но вот восемь основных:
1) "Душить в зародыше". Суть рекомендации проста: нужно жёстко пресекать любое поведение сотрудников (в новых подразделениях), которое отличается от базовых правил организационной культуры и ценностей компании.
Главное в этой идее - немедленное реагирование даже на однократное отступление от правил. Это как "теория разбитого окна": если в доме выбито одно окно, и его долго не стеклят заново, то вскоре будут выбиты и все остальные окна.
2) Избавляться от "паршивых овец". Это жёсткое правило, согласно которому нужно без сожаления расставаться с сотрудниками, которые не разделяют идей и ценностей, положенных в основу масштабирования. При этом "паршивых овец" не обязательно увольнять, их нужно просто отстранить от участия в масштабировании.
3) "Сначала сантехника, потом поэзия". Отличный принцип))) "Поэзия" - это высокие слова про миссию, ценности, принципы и т.п. "Сантехника" - это изменение (хотя бы минимальное) повседневных рутин, бытовых деталей, процессов и условий в соответствии с принципами.
4) Сначала адекватность, потом совершенство. Прежде чем бороться за мировое господство, нужно добиться воспроизведения (всеми подразделениями) минимально приемлемого (для клиентов) уровня качества работы.
5) Использовать анти-лидеров как "агентов изменений". Старый способ)) "Если безобразие нельзя прекратить, то его нужно возглавить". В качестве лидеров масштабирования выбираются те, кто может ему больше всего навредить. Этих людей делают сторонниками и обучают, они становятся проводниками изменений.
6) Убивайте удовольствие от "плохого поведения". В основе саботажа изменений лежат какие-то потребности (часто по принципу "запретный плод сладок"). Если создать условия, которые лишают удовольствия от вкушения "запретного плода", то потребность сама пропадёт. Ну-ну))) См. кейс ниже :)
7) Переключение от себя нынешнего к себе будущему. Люди могут сопротивляться изменениям сейчас, но принимать результаты изменений в будущем. Необходимо показать им, что изменения дадут им в будущем.
9) Помнить о "пиковом финале". Термин "пиковый финал" предложил Дэниел Канеман, когда говорил об избирательность нашей памяти. В процессе достижения цели у нас могут случаться какие угодно взлёты и неудачи, но в памяти ВЕСЬ путь движения к цели приобретёт ту эмоциональную окраску, которая будет у финала :). Т.е. если мы победим (это будет "пиковый финал"), то любые трудности и проблемы, которые были в процессе, мы будем вспоминать как "хорошие". Вывод: в процессе масштабирования людям нужно обеспечивать победы!
* * *
Обещанный прикол на тему коррекции "плохого поведения" :) В пункте 6 "Убивайте удовольствие от плохого поведения" Саттон приводит дивный кейс (про столь актуальное на любом производстве) воровство.
Приведу его полностью, и предлагаю использовать его на тренингах для наших менеджеров с вопросом: "Почему этот рецепт не сработает у нас?" :)) (стр.274-276)
"Один из наших любимых примеров удовольствия от плохого поведения — и понимания того, как его подавлять, — связан с идеей, которую помог придумать, внедрить и исследовать Гэри Лэтем из Университета Торонто в крупной лесопильной компании (где трудились около 1000 рабочих с почасовой оплатой и 200 менеджеров). Руководство лесопилки пригласило Лэтема, поскольку почасовики воровали оборудование примерно на 1 млн долларов в год и никто не знал, как положить этому конец.
Одна проблема состояла в том, что на лесопилке имелся очень сильный профсоюз, поэтому наказать воров было невозможно. Лэтем описывал рабочего, которого остановил супервайзер из-за того, что его ящик с инструментом выглядел слишком тяжелым. В ответ профсоюз завалил отдел персонала таким количеством жалоб, что сами менеджеры начали умолять супервайзера отступить; поэтому в отношении воровства сотрудников применялся принцип «ничего не вижу, ничего не слышу».
Еще одна проблема была в том, что на лесопилке, как в средней школе, практиковались жесткие нападки: хотя многие рабочие и не одобряли воровства и не занимались им (например, чтобы «жить с собой в ладу» и «подавать правильный пример детям»), коллеги сильно давили на тех, кто был готов заявить о кражах. Один рабочий рассказывал Лэтему: «Если вы хотите здесь остаться, то вам стоит играть по общим правилам».
Интервью, взятые Лэтемом, выявили интересный момент: рабочим чаще всего не было нужно то, что они крали. Они занимались этим, потому что тут был вызов. Это помогало им завоевать репутацию в среде коллег. Кое-кто хвастался Лэтему: «Мы настолько хороши, что могли бы украсть с лесопилки главную пилу» (которая весит больше тонны). Они даже попытались вовлечь Лэтема в свои делишки; один рабочий сказал ему: «Док, скажите нам, что вам нужно, и мы унесем это для вас в течение 45 дней».
Когда старшие менеджеры компании узнали о выводах Лэтема, то захотели установить камеры наблюдения, чтобы поймать воров. Лэтем ответил, что несколько рабочих попросили его предложить эту же идею руководству, потому что тогда воровство станет куда более увлекательным занятием! Услышав это, руководство тут же отказалось от идеи.
Лэтем также узнал ряд интригующих деталей по поводу стимулов и отталкивающих факторов для воров. Рабочие не боялись наказания руководства. Хуже всего было то, что воры никогда не продавали краденое и у них часто разгорались ожесточенные споры о том, кому хранить очередное украденное оборудование. Рабочие не боялись руководства, они искренне страшились «гнева своих супруг», которые жаловались на то, что украденные вещи «захламляли их гаражи, подвалы и чердаки».
Лэтем провел много часов за обсуждением потенциальных решений этой проблемы с руководством. Они рассматривали и раз за разом отметали финансовые стимулы, которые должны были добавить «восторга» работе, а не воровству. Руководители боялись, что рабочие воспримут это как награду за их ловкость. Со временем с помощью Лэтема они решили «исключить из системы ожидаемый исход кражи: возбуждение».
Компания придумала систему (напоминавшую принцип работы библиотеки), при которой сотрудники могли в любой момент выносить оборудование с лесопилки для своих нужд. Достаточно было подписать форму, освобождавшую компанию от ответственности.
Каким был результат? Воровство упало почти до нуля. Красть стало неинтересно, а похвальбы о том, что вам удалось украсть то, что можно взять и так, не добавляли престижа. Воровство отсутствовало и многие годы после внедрения новой системы, хотя рабочие практически не пользовались предложением компании и не выносили оборудование. Не произошло и роста в показателях других видов плохого поведения,
таких как вандализм, граффити или прогулы.
Также руководство придумало день амнистии. Эта идея была также вдохновлена библиотеками, в которых несколько раз в год люди могут вернуть давно просроченные книги без штрафа. Сотрудникам лесопилки предлагалось в один весенний день вернуть украденное без страха наказания. Никто не задавал вопросов. Это считалось дружеским шагом, а не фактом подтверждения кражи. В первый день амнистии рабочие прибыли с таким количеством вещей, что руководство решило продлить срок «амнистии»: грузовики прибывали один за другим еще несколько дней.
Очевидно, как показало интервью Лэтема, многие рабочие (в основном мужчины) годами страдали от конфликтов с женами, поскольку украденные вещи занимали много места в гаражах, подвалах и т. д. поэтому они с радостью приняли шанс отказаться от этой обузы."
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!
Поделитесь с друзьями в социальных сетях:
Комментариев нет:
Отправить комментарий