Не далее, чем в июле этого года на конференции Tomorrow's Trainings (я писал об этом в заметке "Играем в жизнь: впечатления о конференции Tomorrow's Trainings") я душевно общался с Сергеем Бехтеревым о том, какие инструменты в консалтинге сейчас наиболее востребованы.
Разумеется, добрым словом вспомнили наши любимые интеллект-карты. Немного обсудили методологию Адизеса. Пришли к выводу, что накопилось (после многолетней практики применения) довольно много претензий к ней (некоторые из моих я описал здесь). А вот потом Сергей меня удивил, сказав, что сейчас в качестве одной из самых "работающих" он применяет модель спиральной динамики.
Кстати, между прочим, Сергей обещал поделиться со мной рукописью книги по спиральной динамике, которую он пишет ;). Но так и не выполнил своего обещания :)). Впрочем, я не сильно расстраиваюсь, т.к. отдельные главы этой книги Сергей уже начал выкладывать на сайте своей компании "Правила игры". Рекомендую почитать, интересно!
* * *
Почему меня удивила его высокая оценка спиральной динамики?
Про спиральную динамику я знаю с незапамятных времён :). В 1999 году моя супруга защитила кандидатскую диссертацию по нравственному развитию и воспитанию детей. В библиографическом обзоре каким-то боком (толком и не помню каким, но советская наука всё это очень критиковала))) упоминалась книга Graves, Clare W. An Emergent Theory of Ethical Behavior Based Upon. Это первая книга Клэра Грейвза, изданная ещё в 1959 году, где излагались основы его теории уровней развития биопсихосоциальных систем.
Кстати, критиковала советская наука Грейвза вполне справедливо. Дело в том, что в мировой (и особенно в американской) психологии 1940-1950 годов возникла мода на сравнительные культурологические исследования. Несомненным авторитетом и примером тут была Маргарет Мид, у которой появилось множество последователей и подражателей. Грейвз - один из них. Но если М.Мид занималась узкой проблематикой межпоколенных отношений ("родители - дети"; за что её кстати очень любили в советской психологии, т.к. она на практике изучила процесс социализации), то Грейвз замахнулся на "единую теорию всего" :).
Далее мне попадались ссылки на модель ECLET Грейвза (и на её модифицированный учениками Грейвза К.Кованом и Д.Беком вариант "спиральной динамики") в различных текстах по аналитической и трансперсональной психологии. Но информации всё равно было маловато :((. В начале 2000-х появились первые подпольные переводы Кена Уилбера. В своих текстах он довольно часто ссылается на таблицы Грейвза, хотя критикует их и использует лишь как материал для построения собственной системы.
Лично я первые толковые тексты по спиральной динамике прочитал на Неокоде в версии Алексея Каптерева в 2006-2007 г. А потом наконец-то в 2010 году издали книгу Д.Бека и К.Кована "Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в ХХI веке" (полистать можно здесь ;)), которую я сразу же и прочитал.
* * *
Что я могу сказать... Впечатление очень неоднозначное. Мне очень понравилась сама идея Кристофера Кована о ценностных мемах. На всякий случай напомню, что мем - это сохраняемая в памяти культуры информация, которая (а) обладает свойством репликации (т.е. "саморазмножения") и (б) свойством провоцировать реальное поведение людей. Срок жизни мемов различен, но некоторые могут существовать веками.
Одни из самых живучих - мемы, связанные с трансляцией человеческих ценностей. В спиральной динамике они так и называются - ценностные мемы (ЦМ), и их выделяется восемь.
Если немного упростить понимание, то отдельный ЦМ - это социально значимая "вечная" ценность, которая актуализируется в определённых обстоятельствах/ситуациях, и вызывает определённое индивидуальное и социальное поведение (которое приводит к созданию характерного типа отношений, организаций/групп, культур).
Очень легко понять все восемь ЦМ из приведённой ниже таблицы:
- Левый столбец в ней - внешние обстоятельства/ситуации, которые "включают" значимость конкретной ценности.
- Средний столбец - собственно описание ключевых для данного уровня ценностей.
- Правый столбец - индивидуальное поведение, психологическая реакция; механизм реализации ценности.
Добавим, что в таблицу (правый столбец) не вошло описание группового социального поведения. Можно глянуть на картинку в начале заметки: бежевый уровень (ценности выживания) порождает отношения по типу банды, где каждый сам за себя; фиолетовый уровень (ценности близких родственных связей) порождает отношения по типу семьи и т.д.
Для удобства восприятия ЦМ получили цветовую маркировку, где "низший уровень" - бежевый, а "высший" - бирюзовый. Но сам выбор цвета условной, смысловой нагрузки не несёт.
* * *
Я бы конечно относился к спиральной динамике серьёзно, но...
1. В любой науке (если это наука, конечно, а не просто красивые схемки :)) нет большего соблазна, чем провести прямые аналогии между филогенезом и онтогенезом.
/Если кто забыл школьную программу, напомню: филогенез - биологическая эволюция современного человеческого организма, которая длилась несколько сотен тысяч лет. Или даже в разы больше, если считать от простейших :)). А онтогенез - это индивидуальное развитие организма с момента рождения до момента смерти/.
Надеюсь, что никто в здравом уме не будет утверждать, что онтогенез - это то же самое, что и филогенез?! Какие-то метафорические точечные соответствия усмотреть можно, но это ничего не значит :).
Что делают создатели спиральной динамики? Они берут эволюцию социальных макроструктур и утверждают по аналогии, что точно так же происходит эволюция микроструктур. По сути утверждают, что организации/группы фиолетового уровня - это то же самое, что родо-племенная стадия развития человеческого общества :)).
2. Кстати, даже если поверить в аналогию, то назовите мне примеры крупных социальных общностей выше зелёного уровня (т.е. жёлтого и бирюзового). Сдаётся мне, что таких общностей (за исключением каких-нибудь мелких религиозных или полу-религиозных общин) нет в природе :(. Либо жёлтый и бирюзовый уровень - для отдельный людей, а не для мифических общностей!
3. Почему ценностей всего восемь? Не пять, не десять, не двадцать пять?
В информационной матрице культуры десятки ценностей. Мало того, ценности - это эмоционально-смысловая реальность. Это означает, что ценности имеют континуальную (не дискретную) природу; в т.ч. это означает, что они могут перетекать одна в другую, "мутировать" (менять своё смысловое наполнение), вплоть до перехода в свою противоположность.
4. Я совершенно не согласен с идеей "эволюции ценностей"! Это всего-лишь один из возможных идеальных вариантов "как могло бы быть". Как-то всё очень жёстко задано: есть бежевый "низ" и бирюзовый "верх", к которому надо стремиться. Думаю, что самих этапов ценностной эволюции гораздо больше (т.к. больше и ценостей и соц.общностей), и переходы между ними нелинейны.
Мало того, само движение по спирали не является предопределённым, жёстко заданным. В своё время такая же ерунда случилась с "пирамидой Маслоу", один из законов которой гласил "пока не будет удовлетворена потребность на низшем уровне пирамиды, переход на более высокий потребностный уровень невозможен". Ещё как возможен! Читайте, к примеру, Виктора Франкла :). Это я к тому, что не существует линейной связи между ситуацией-стимулом и выбором человека/организации ценностного ответа на данную ситуацию.
Поэтому вопрос о количестве ступеней "ценностной эволюции" и об обязательной/возможной последовательности их прохождения честнее считать открытым. А не слепо верить в единственный предложенный вариант :).
...Если резюмировать, то спиральная динамика - это некое упрощение реальности. И тут всё зависит от пользователя данной модели - насколько корректно он будет "прикладывать" её к реальности :)). Но соблазн "впихнуть невпихуемое" (т.е. упростить в рамках модели развитие какой-либо организации или человека) всегда будет оставаться. Ох, предвижу я, что годика через 2-3 мода на спиральную динамику со свистом пролетит :), т.к. накопится достаточно случаев некорректного применения и без того не особо корректной модели.
* * *
На самом деле написание этой заметки было спровоцировано тем, что в руки мне попалась книжка Фредерика Лалу "Открывая организации будущего" (МИФ, 2015; страничка книги на сайте издательства ; покупается на Озоне ).
На самом деле книга замечательная, и я очень рекомендую её к прочтению всем руководителям и консультантам, которые специализируются на развитии организаций! По сути дела, автор пытается ответить на один вопрос: возможно ли (и как) создание организаций, уровень развития которых будет соответствовать ценностям бирюзового уровня в спиральной динамике?
Книгу я характеризовал бы как теоретико-практическое исследование. Сначала автор формулирует ряд предположений, как могли бы быть реализованы "бирюзовые ценности" (целостность, гармония, синергизм и проч.) в организационных структурах и процессах.
Например, в "бирюзовых" организациях стараются сделать место работы человека максимально "пригодным для жизни", способствующим раскрытию способностей и творческого потенциала. В итоге получаем что-то типа знаменитых офисных пространств Google , где можно спать, кататься на велосипедах, играть в игры и т.д. и т.п.
Потом автор с помощью специально разработанного опросника/интервью (кстати, рекомендую, весьма толкового! - глянуть/скачать можно здесь) изучает 14 различных организаций, которые, по его мнению, наиболее близки к "бирюзовым".
От себя добавлю, что подобных исследований в менеджменте много :)). Вот, к примеру, сравнительно недавно я писал рецензию на книгу Р.Саттона и Х.Рэо "Хороший рост — плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы". В ней авторы выделяют организации, которые являются коммерчески-успешными, но отказываются от широкого расширения бизнеса. А потом создают обобщённый портрет подобных замечательных организаций :). "Классикой" подобного рода исследований можно считать книгу Джима Коллинза "Построенные навечно", которую не критиковал только ленивый :)).
Суть критики очень проста: подсуньте человеческому сознанию десяток абсолютно случайных объектов, и поставьте задачу найти что-то общее между ними. Чем выше мотивации, и чем больше развиты аналитические способности, тем больше "общих закономерностей" можно откопать :)).
Даже если человеку дать для анализа десять не случайных объектов, то не факт, что будут ухвачены именно сущностные связи и закономерности между ними, а не механически полученная "средняя температура по больнице".
Фредерик Лалу тут не исключение! Мотивации доказать любимую теорию у него хоть отбавляй, и с аналитическими навыками тоже всё в порядке :). Вот и находит он множество характеристик, отличающих "бирюзовую" организацию от "оранжевой" (по представлениям спиральной динамики подавляющее большинство современных бизнес-организаций являются именно "оранжевыми").
Если совсем уж кратко пересказывать содержание книги, то основные идеи об особенностях "бирюзовой" организации умещаются в табличке буквально на пять страничек:
Пока читал книгу, меня преследовало стойкое ощущение, что я это всё где-то уже видел :) Потом вспомнил! Практически все из перечисленных в табличке "бирюзовых" особенностей я видел в книге Ласло Бока "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google" (здесь моя подробная рецензия на неё). Т.е. ребята просто пришли к подобному организационному дизайну, не запариваясь о том, "бирюзовый" он или какой-то ещё :)).
* * *
Книгу было очень интересно читать, но, строго говоря, я нашёл в ней гораздо меньше нового и полезного, чем хотелось бы :(.
В ней есть очень много банальностей. Вроде тех, что коллективное самоуправление - это хорошо (ага, про роль правильно проведённых общих собраний коллектива ещё Макаренко говорил :))). Или вроде того, что если руководство само не будет "бирюзовым" :) и лично заинтересованным в подобном развитии организации, то ничего и не выйдет. О том, что более результативно работают не иерархические бюрократические структуры, а самоуправляемые проектные команды, состоящие из единомышленников. Ну, и т.д.
Было несколько шокирующих для меня моментов. Например, о том, что стратегия (и чётко оформленные стратегические планы) не нужна. Например, об отказе от бюджетирования и о передаче финансового контроля "вниз", в руки рядовых работников. Предполагаются, что все работники будут настолько сознательны, что сами себя наметят личные цели, совпадающие с общей стратегией. А также что они будут настолько честны и ответственны, что будут заботиться о корпоративных финансах лучше, чем о своих собственных :). Вот только где бы нам взять таких волшебных работников?!
В книге из 425 страниц лишь около 50 посвящены тому, как можно создать "бирюзовую организацию". На самом деле предлагаемые способы не оригинальны: открытие коммуникаций (горизонтальных и снизу-вверх); введение самоуправления (максимальная передача полномочий сверху-вниз); более "человечная" HR-система (включая трансформацию всего основного функционала - найма, обучения, оценки и проч.) и др. Могу сказать, что для меня, как для консультанта по организационному развитию, не было ничего нового :(.
В целом путь трансформации организации из "оранжевой" в "бирюзовую" не ясен. Чёткого пошагового алгоритма и яркого кейса (где показаны все эти шаги) в книге нет. Так что это широкое экспериментальное поле для тех, кто книгу прочитает и в неё уверует :).
В качестве резюме: книгу (для общего развития) - читать! Интересно, полезно, есть много хороших идей по развитию любой организации.
При этом предлагаю не вестись на всю эту "бирюзовую" лабуду :), а воспринимать прочитанное, как описание очередного "идеального типа организации" - т.е. как один из возможных вариантов организационного дизайна (экономическую и организационную эффективность которого в наших условиях ещё нужно доказать :)).
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!
Поделитесь с друзьями в социальных сетях:
Комментариев нет:
Отправить комментарий