Книга Бо Бёрлингема "Великие, а не большие" (МИФ, 2015 ; страница книги на сайте издательства; приобретается на Озоне) произвела на меня странное впечатление.
Если характеризовать её жанр, то я бы обозначил его как "журналистское про успешный бизнес, с попытками проанализировать и обобщить". Наверное, вы уже почувствовали некий подвох в этом определении? Так и есть :).
Отгадайте загадку: что общего между персиком, уравнением Шрёдингера и мировыми ценами на нефть? Думайте как следует!
...ещё думайте!...
...и ещё!!!...
/пока не придумаете ответ, ни в коем случае не уходите под cut !/
Ну что, придумали ответ?! Если "да", то я вас поздравляю, т.к. ничего общего между перечисленными предметами нет :). Я просто перечислил первое, что пришло мне в голову.
/Разумеется, особо дотошные психологи могут попытаться найти некую смысловую связь между этими тремя вещами. Но, боюсь, что данная интерпретация будет больше про них самих, чем про три перечисленных предмета ;)))/.
Но человек устроен так, что при чётко поставленной задаче ("найти общее!") и достаточной мотивации, он способен обобщить всё, что угодно! В определённых кругах :) эта самая способность к глубокомысленному обобщению чего угодно называется апофения (кратко см. в Википедии; плюс есть очень годная статья по сабжу).
К чему эта прелюдия? Книга Бо Бёрлингема "Великие, а не большие" больше всего мне напоминает именно такую апофению...
* * *
В самом начале книги автор сам признаётся, что на написание книги его вдохновили работы о менеджменте, подобные книгам Джима Коллинза ("Построенные навечно", "От хорошего к великому", "Великие по собственному выбору" и др.). Джим Коллинз - признанный мировой "гуру" стратегического менеджмента. Его работы считаются классическими руководствами по стратегическому управлению и развитию бизнеса.
Если вдруг вы не читали книг Коллинза, то в двух словах их можно назвать обобщением "лучшего опыта" стратегического управления в наиболее крупных и известных мировых компаниях-"долгожителях". Коллинз с соавторами поступили просто: они взяли за основу отбора компаний для своего исследования один базовый критерий - вхождение бизнеса в Fortune 500. (Справедливости ради добавим, что Коллинз учитывал и другие показатели при отборе компаний).
Как и всякого настоящего классика, Джима Коллинза не критиковал только ленивый :)). Вот и Бо Бёрлингем начинает свою книгу с такой критики. Пожалуй, наиболее весомыми доводами в его критике являются такие:
а) Коллинз выявлял наиболее эффективные стратегии для развития "чемпионов большого бизнеса", а для малого регионального/отраслевого бизнеса эти стратегии могут быть бесполезны.
б) Взгляд Коллинза является "однобоким". Для него бизнес-успех = неограниченный рост бизнеса и финансовые показатели. Но на самом деле рост бизнеса во многих случаях не имеет смысла (или даже опасен); а финансовые результаты бизнеса относительны и имеют свою "цену" (что не учитывается в разного рода рейтингах вроде Fortune 500).
* * *
Что же в качестве альтернативного подхода предлагает Бо Бёрлингем?
Во-первых, он предлагает проанализировать успех небольших компаний, которые являются региональными и/или узко-отраслевыми лидерами.
Во-вторых, по его мнению, интерес представляют компании, которые сознательно выбрали в качестве стратегии своего развития ограниченный рост. При этом у них была вполне реальная возможность стать "крупными игроками", но они отказались от неё, чтобы стать №1 в своей узкой нише.
В-третьих, Бёрлингем предлагает анализировать компании, которые не просто у всех на слуху, но которые имеют серьёзный "репутационный капитал". Это означает, что компании имеют заслуженное уважение среди клиентов, деловых партнёров и даже конкурентов на отраслевом рынке; имеют высочайший уровень социальной ответственности в регионе своей деятельности.
В итоге Бо Бёрлингем отобрал на свой вкус 14 американских компаний, которые (по его мнению) соответствуют указанным выше трём критериям. А вот дальше уже начинается чистейшей воды апофения :))).
Дело в том, что все 14 компаний имеют между собой крайне мало общего: они работают в совершенно разных отраслях (от промышленного производства до IT и концертного продюсирования); численность сотрудников в них колеблется от 6 человек до нескольких тысяч; самая старая из них существует более 100 лет, а самая молодая около 10. И т.д.
Тем не менее, автор в самом начале книги постулирует, что у всех этих разнородных компаний есть нечто общее. Условно он предлагает назвать эти черты сходства "магией" :)), и, собственно, вся книга и посвящена отысканию этой самой "магии" (привет, апофения! :)) ).
* * *
Разумеется, автор с поставленной перед самим собой задачей - "найти магию!" - блестяще справляется :). Он выделяет СЕМЬ характерных особенностей Small Giants :
1. Оригинальность бизнес-видения "отцов-основателей" бизнеса. "Магия" заключается в том, что все компании, которые со временем стали Small Giants начинали как "революционеры" - имели свой инновационный подход к продукту, к рынку, к ведению бизнеса. Причём настолько инновационный, что им приходилось буквально выживать и бороться, чтобы отстоять своё бизнес-видение.
2. Оригинальность выбранного пути рыночного развития компании. В частности, отказ от стратегии неограниченного роста и расширения бизнеса. В основе этого отказа - стратегическая и интеллектуальная самостоятельность "отцов-основателей" бизнеса, несмотря на внешнее давление со стороны рынка и "экспертов".
"У компаний из этой книги есть сообщение для всех, кто собирается
строить бизнес, и оно очень важное: если ваша компания выживет, вам
рано или поздно придется выбирать, насколько и как быстро вы хо-
тите расти." (стр.35)
"большинство собственников в нашей выборке
не сталкивались с ним перед выбором своего пути и не особенно
терзали себя раздумьями о решении при необходимости ограничить
рост. Они как будто инстинктивно знали: у них есть выбор, они могут
противостоять давлению и искушению расти слишком быстро или
в неправильном направлении: не устояв, они потеряют то, что ценят
в своих компаниях превыше всего.
Помимо прочего, они боялись оказаться в ситуации, когда при-
шлось бы жертвовать отличным качеством, к которому они стреми-
лись. Ведь эти люди страстно относятся к своему делу и полны реши-
мости поднимать планку мастерства. Но чем успешнее они достигают
целей, тем труднее не свернуть с пути. Благодаря успеху перед ними
открывается столько возможностей, что им приходится остерегаться
поворота в неправильном направлении." (стр.47)
(вообще в книге довольно интересно рассматриваются различные "драйверы роста", и связанные с ними риски; подробно расписывать их не буду - читайте книгу ;))
3. Региональность. Тесные связи с местным сообществом. Подлинная социальная ответственность: забота о сотрудниках; об экологии; о социо-культурном развитии местного сообщества и т.п.
"У всех компаний в этой книге есть похожие отношения симбиоза
с районом, в котором они выросли, и жизнеспособность этих связей —
часть их магии. У собственников и сотрудников есть обостренное
осознание того, кто они, где им место и какое они имеют значение для
своих соседей, друзей и остальных людей, с которыми контактируют.
Каким-то таинственным образом все это создает энергетику в компа-
нии, питает страсть, которую люди испытывают к своей работе". (стр.88)
"Здесь стоит сказать еще несколько слов о социальной ответственности
в бизнесе и ее возможной роли в создании магии. Хотя все компании
в нашей выборке участвуют в жизни местного сообщества, они отли-
чаются от типичных для 1990-х социально ответственных организаций
(например, Ben & Jerry’s или The Body Shop). Это выражается в том,
что они не склонны афишировать такую деятельность. Большинство
их руководителей разделяют нежелание Сэгиноу применять свои до-
брые дела в качестве инструментов маркетинга." (стр.101)
4. Очень хорошие - тесные, эмоциональные, личностные и т.п. - отношения с клиентами, поставщиками и другими деловыми партнерами. Превосходный и личностный сервис. Очень высокая лояльность клиентов данным компаниям.
"За неимением лучшего термина можно назвать этот процесс созда-
нием чувства общности — ощущения того, что компания, ее сотруд-
ники, клиенты и поставщики участвуют в общем деле. Это чувство по-
коится на трех китах. Первый — честность: знание того, что компания
является именно тем, чем кажется, и искренне описывает свою суть.
Она не выстраивает себе ложный образ. Второй — профессионализм:
компания выполняет заявленное; можно рассчитывать, что она сдер-
жит обещания. Третий — то, о чем мы сейчас говорим: прямой кон-
такт между людьми, в результате которого возникает эмоциональная
связь, основанная на взаимной заботе.
Компании, успешно вызывающие такое чувство общности, получа-
ют в свое распоряжение один из самых мощных инструментов бизнеса
в мире." (стр.121-122)
"...о небольшом секрете отношений, которые
образуются у компаний, обладающих магией, с поставщиками и кли-
ентами. Тесные связи налаживают не руководители организации,
а менеджеры и другие сотрудники, которые выполняют повседнев-
ную работу. Именно они несут дух компании во внешний мир. Сле-
довательно, они имеют для компании первостепенное значение, что
отчасти парадоксально. Несмотря на предлагаемый небольшими ги-
гантами замечательный сервис и просвещенное гостеприимство, по-
настоящему их отличает убежденность в том, что клиент стоит на вто-
ром месте." (стр.128)
5. Высокая сплоченность трудовых коллективов в данных компаниях. Особая корпоративная культура "заботы". Хороший эмоциональный климат и человеческие отношения.
"...отношения меж-
ду сотрудниками и компанией — основа магии, которая от них исхо-
дит. Второе невозможно без первого. Если большинство сотрудников
не любят своего работодателя, если они не чувствуют, что их ценят
и поддерживают, что им благодарны и дают свободу действий, если
они не видят в будущем богатые возможности для обучения и роста —
иными словами, не любят свою работу, коллег и перспективы, — то
о магии не может идти и речи." (с.132)
"Рабочую атмосферу ком-
паний из этой книги определяет что-то еще; оно способствует глубо-
кой солидарности с компанией, ощущению духовного единства с ней.
И это необходимое, если не достаточное условие для достижения того,
к чему стремятся эти организации. Этот дополнительный фактор —
опять-таки тесные отношения. Настолько близкие, чтобы сотрудники
никогда не сомневались, что компания, ее лидеры и другие коллеги
лично заботятся о них и поддержат их во что бы то ни стало, если сами
сотрудники выполняют свои обязательства.
Способность создавать такие тесные отношения явно как-то свя-
зана с размерами компании. За несколькими примечательными ис-
ключениями, в основном количество сотрудников обратно пропор-
ционально силе их эмоциональной связи с организацией." (с.133)
Как создать организационную культуру "тесных отношений"?
"Первое — сформулировать, продемонстрировать возвышенную
цель и внушить ее компании. Она может касаться работы, которую
выполняет компания, или способа ее выполнения, или пользы от ее
выполнения, или какого-то сочетания этих трех пунктов. Но как бы
ни была сформулирована возвышенная цель, ее функция неизменна.
Она придает смысл работе, которую делают люди, постоянно напоми-
нает им, какое значение имеет их вклад в общее дело и почему они
должны сознательно стараться изо всех сил". (с.146)
"Второе обязательное требование для создания культуры тесных от-
ношений в компании — неожиданными способами напоминать со-
трудникам, как компания о них заботится. Решающее слово здесь —
«неожиданными»" (с.147 про "политику приятных сюрпризов").
"Третье обязательное требование относится к характеристике, над
которой, казалось бы, компании почти не властны: сплоченность.
Я говорю о чувствах сотрудников по отношению друг к другу, вза-
имном доверии и уважении, удовольствии от проведенного вместе
времени, готовности решать все возможные конфликты, коллектив-
ной гордости своим общим делом и обязательстве делать его хорошо.
Эти качества ярко проявляются, когда вы общаетесь с сотрудниками
этих компаний. Обычно первая реакция — «Какие здесь приятные
люди!»." (с.151)
6. Управленческая гибкость. Разнообразие организационных структур внутри компании. Постоянные внутренние инновации. Быстрые изменения. Включённость сотрудников компании любого уровня в процесс планирования и принятия управленческих решений.
7. Руководители (они же "отцы-основатели") максимально включены в бизнес, который является их подлинной страстью, основным увлечением и "делом всей жизни".
"Оставив позади
азарт периодов стартапа и роста, вы сталкиваетесь с управленчески-
ми задачами того типа, которые многим предпринимателям кажутся,
по правде говоря, скучными. Если они умны, то привлекают других
людей, а сами тем временем пытаются выяснить, чем заняться дальше,
какие действия принесут им подлинное удовольствие и помогут снова
пережить азарт, которого им уже стало не хватать. Но тут есть пробле-
ма: действие, которое предпринимателю кажется правильным, может
оказаться вредным для компании.
Каким-то образом небольшим гигантам удается обходить эту ло-
вушку. Я убежден, что их спасает страсть. Они так обожают то, чем
занимаются они и их компании, и так твердо намерены делать это
и дальше, что развивают в себе мощный защитный инстинкт. Они на-
чинают остро ощущать, что могло бы их остановить, сбить с пути или
помешать продвижению. Как всем успешным предпринимателям, им
приходится вести свой корабль по морю, полному возможностей, ис-
кушений, отвлекающих факторов и опасностей. Их страсть — вот их
компас. Даже если время от времени они отклоняются от курса, лю-
бовь к своей работе указывает им путь назад." (с.246)
Вот такой вот мини-конспект получился :)
* * *
В качестве главного "минуса" книги замечу, что сами по себе выделенные семь характеристик успешного отраслевого/регионального бизнеса неплохи. Всё правильно, хотя, м.б. и несколько банально... Каждой характеристике посвящена отдельная глава. Но в целом всё получилось как-то разрозненно :(.
Каждая характеристика описана сама по себе, и мне лично очень не хватило в книге именно системного видения: как это характеристики "состыковать" друг с другом, чтобы бизнес успешно развивался? Ответа на этот вопрос нет :(. Видимо, предполагается подход-конструктор: "Вот вам отдельные детальки, а вы уж из них сами что-нибудь соберите".
Автор описывает каждую характеристику "без отрыва" от той уникальной компании (из 14 отобранных им для эксперимента), где она сформировалась. И тут же возникают вопросы о том, а можно ли вообще "клонировать" данную бизнес-систему? И как это сделать?
По моему мнению, книга недостаточно практична :(. Читать про чужой бизнес опыт всегда интересно. Но чем больше восхищаешься чужой уникальностью, тем больше понимание, что "мы - это не они; и подражать чужой бизнес-модели бессмысленно". Из книги можно почерпнуть новые идеи по развитию бизнеса; но конкретных прикладных методик и чётких рекомендаций в ней практически нет.
Так что апофения автору удалась :). Хотел найти магию - и нашёл аж семь видов этой самой управленческой магии. Правда, магия оказалась несколько самоочевидной :)) И не очень понятной в применении :)))
И, главное, не понятно - можно ли, и как - сконструировать на основе семи выделенных признаков своего собственного Small Giants ?! В книге нет чёткой бизнес-методологии (поэтому я и считаю, что это "журналистское про успешный бизнес, с попытками проанализировать и обобщить" :)).
* * *
Что мне понравилось в книге? Она написана в стиле классических MBA-кейсов: берётся в качестве примера какая-нибудь образцово-показательная компания, после чего тщательно и в деталях анатомируется её бизнес. Анатомируется настолько подробно, что её руководители начинают постепенно восприниматься как родные :))).
Книга читается очень увлекательно. Автор собрал воедино 14 очень ярких компаний. Читал про них на одном дыхании, практически как художественную литературу :). Я бы не назвал книгу "научной монографией" или "практическим руководством", но сборником интересных и поучительных бизнес-историй она, несомненно, является. В книге можно найти интересные идеи, но плотность их не высока.
Резюме: для меня эта книга на "троечку". Она ближе к беллетристике, чем к полезной деловой литературе.
Сама по себе идея обобщить бизнес-опыт лучших (по какому-либо критерию) компаний неплоха, но автор-журналист реализовал её крайне слабенько. В качестве контрастного примера могу порекомендовать для сравнения книгу Германа Саймона "Скрытые чемпионы" - вот в ней аналогичное обобщение проведено очень качественно.
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!
Поделитесь с друзьями в социальных сетях:
Комментариев нет:
Отправить комментарий