Довольно часто мне задают вопрос: "А вот зачем нужно изучать всякие хитрые методы работы с информацией? Зачем мне - взрослому человеку, давно уже выросшему из студенческого возраста - нужны все эти методы отбора информации, рационального чтения, конспектирования, рисования интеллект-карт и т.п.?".
Принципиальный ответ на этот вопрос я уже давал: человек или учится всю свою жизнь (что позволяет ему быть успешным и счастливым), или превращается в "живые консервы". Но в этой заметке я хочу привести конкретный пример важности учебных навыков из моей практики бизнес-консультирования. Знаю, что мой блог многие находят именно по запросам о методах и техниках бизнес-консультирования, поэтому "спалю фишку"))).
Одна из "вечнозелёных" услуг в бизнес-консалтинге - это обучение (коучинг) линейных менеджеров и менеджеров среднего звена. С руководителями высокого уровня (топ-менеджерами) там всё понятно: обычно они УЖЕ имеют специализированное образование, иногда по 2-3 степени MBA. Плюс определенный карьерный и жизненный опыт за плечами. (В скобках добавлю, что лучшие топ-менеджеры всё равно всю жизнь учатся, только немного в другом формате, отличающимся от того, о котором я хочу рассказать здесь).
А теперь представьте себе самую простую ситуацию:
...есть малый бизнес, розничная сеть из 5 магазинов. Бизнес семейный, у него есть хозяйка, которая начинала с одного маленького магазинчика (в котором была и продавцом, и товароведом, и зав.складом и т.д.); потом этот магазин разросся до почти половины этажа в торговом центре и до 20 продавцов; потом эта успешная модель была растиражирована ещё на 4 магазина.
В течение нескольких лет хозяйка магазина фактически единолично исполняла роль директора во ВСЕХ магазинах. Какие-то должности вроде "администратора" там были, но решение любых, даже самых мелких, вопросов было завязано непосредственно на неё. сначала эта дама пришла ко мне на тренинг по тайм-менеджменту с классическим запросом "Как всё успеть?" :))). Надо сказать, что после тренинга с "успеваемостью"))) у неё всё более-менее получалось, но...
Они с мужем затеяли новое направление в бизнесе, которое потребовало ОЧЕНЬ больших затрат сил и времени. Оперативное управление магазинами было запущено, и разного рода проблемы начали накапливаться как снежный ком. Через некоторое время назрел закономерный вывод: в каждом магазине должен быть свой собственный, самостоятельный и грамотный менеджер. Который занимался бы решением оперативных задач, не позволяя рядовым сотрудникам "дёргать" руководителя №1 (как было раньше).
Поискали управляющих на местном рынке труда, но никого подходящего не нашли. Решили, что нужно "подрастить" до уровня директоров магазинов кого-нибудь из своих же сотрудников. В каждом из магазинов из наиболее опытных сотрудников отобрали по 2-3 кандидатуры, которых временно и назначили директорами магазинов.
Замечу, что люди это были опытные, проработавшие уже много лет. Т.е. с пониманием основных бизнес-процессов торгового предприятия у них проблем не было. Проблемы у них возникли в другом. Например, в регулярном оперативном управлении. Им элементарно было трудно чётко ставить задачи своим подчинённым (коллегам, с которыми они ещё вчера были равны по статусу), и потом контролировать их выполнение. Им было совершенно непонятно, что по результатам контроля надо обязательно предоставлять подчинённым обратную связь; но делать это надо корректно - не в стиле "Мань, чего ты там за фигню сотворила?!", а сообразно своему новому статусу.
Проблемы возникли в управлении персоналом. Причём, как на уровне элементарного делопроизводства (менеджера по персоналу в компании не было; зарплата и часть кадрового документооборота держалась на "приходящем" бухгалтере, а часть документов оформляла сама хозяйка бизнеса), так и на уровне базового функционала. Например, среди продавцов необходимо было проводить регулярное обучение по продукции, реализуемой через данные магазины. Раньше организацией и проведением такого обучения занималась сама хозяйка, а теперь этот вопрос был отдан для решения "вниз", на усмотрение директоров магазинов.
Возникли проблемы в маркетинге. Так получилось, что несмотря на вхождение в одну торговую сеть, все магазины получились довольно разноформатные. Соответственно, для каждого магазина нужна была своя маркетинговая стратегия, свой маркетинговый бюджет, какие-то свои маркетинговые "фишки"... Раньше всем этим опять же - лично занималась хозяйка торговой сети. Причём многие акции проводились централизовано (во всех магазинах), что обычно давало странный эффект - одни магазины резко уходили "в плюс", а другие фактически несли убытки.
Отдать маркетинг отдельного магазина в руки его директора - идея неплохая (при существующих обстоятельствах). Однако штатного маркетолога в компании не было, а новоиспеченные руководители привыкли быть исключительно в роли исполнителей гениального :))) маркетингового креатива руководительницы торговой сети. Они просто стали разводить руками: "Ну мы же не маркетологи, мы не понимаем, что делать...". В лучшем случае они пытались копировать подсмотренные у соседей маркетинговые ходы, сами при этом понимая, что получается малоэффективно.
Я уж молчу про множество чисто психологических проблем, с которыми столкнулись директора-новички. Вот простой пример: когда в трудовом коллективе возникает конфликт, всегда возникает такой феномен как "вербовка союзников". Т.е. каждый из участников конфликта хочет найти поддержку своей позиции среди как можно большего количества людей. Руководитель же по определению должен быть в стороне от любых конфликтов, и над ними - в роли посредника, разруливающего конфликт ради общего блага организации.
Но вчерашние коллеги просто отказываются воспринимать директоров-новичков в роли таких посредников! Они пытаются поговорить с ними "по-свойски", и перетянуть на свою стону в качестве союзника. Часто такая "вербовка союзников" происходит с помощью довольно хитрого психологического манипулирования. В результате чего руководитель в один прекрасный момент с удивлением обнаруживает, что вовсю играет на чьей-то стороне, усугубляя тем самым конфликт и раскалывая организацию.
Самое забавное, что если у новоиспеченного руководителя хватает мудрости ускользнуть от "вербовки", и не втянуться в конфликт, то это легко может спровоцировать новые проблемы. Такой "отказ от участия в драке" воспринимается бывшими равными по статусу коллегами как зазнайство, дистанцированность от коллектива и т.п. Начинаются обиды: "Ну, она же у нас теперь начааальство!". А вслед за обидами могут возникнуть проблемы с дисциплиной и т.п.
В общем, проблемы начинают нарастать, как снежный ком :(
* * *
Это всё я пишу к тому, что при смене статуса с "рядового работника" на "начальника" (пусть даже самого низшего уровня) неизбежно возникает ряд трудностей и проблем, компенсировать которые можно (и нужно!) с помощью обучения.
Что из себя представляет обучение линейных менеджеров и менеджеров среднего звена? Я привык использовать слово "коучинг" - как обозначение индивидуальной обучающей и развивающей программы, включающей в себя и теорию, и практику.
Как я это делаю? Рассказываю секретный алгоритм :)))
1. Всё начинается с первой встречи, главная задача которой - выявить запросы новоиспеченного менеджера. Я задаю простые вопросы: На какой должности он работает? Каково место и значение этой должности в существующей оргструктуре? Какие обязанности возложены на него, какие главные задачи он должен решать? Чего ожидает от него вышестоящее руководство? Что считается "успехом" в его работе? С какими проблемами/трудностями он сталкивается чаще всего? и т.д.
2. Результатом первой встречи должно стать чёткое понимание, чего именно не хватает менеджеру-новичку для того, чтобы успешно справляться со своими новыми задачами и обязанностями. Обычно "не хватает" одной из трёх (а чаще всего всех трёх))) вещей:
- знаний
- технологий
- навыков
Далее распишу немного подробнее, что я имею ввиду:
* * *
- не хватает знаний - понимания происходящего; способности замечать и описывать "тонкие" детали; способности видеть ситуацию в целом, как систему; способности прогнозировать развитие ситуации и принимать обоснованные решения на основе знаний (и т.д.).
При этом важно понимать, что ЛЮБЫЕ знания (и теоретические, и практические) - это модели реальности, созданные с помощью определенных выразительных и логических средств. ЛЮБОЕ знание - это язык (своя система понятий / терминов) и логика (система связей между этими понятиями).
"Знать" что-либо - означает не просто освоить некую новую систему понятий, но и уметь делать с помощью "вшитой" в эту систему знаний логики истинные умозаключения. ("Истинные" - хотя бы в прагматическом смысле слова :))), т.е. подтверждающиеся на практике).
Приведу простой пример о том, что такое "знания" из жизни. В компании N сложилась довольно печальная ситуация с производительностью труда. Руководство выявило причину (банальную): сотрудники крайне недовольны уровнем заработной платы. Особенно недовольны сбытовики, т.к. им кажется, что денег они фирме приносят много, а куда потом всё это богатство девается - совершенно непонятно. Первая простая мысль, которая приходит наёмному работнику в голову: "Хозяева бизнеса, гады такие, за наш счёт жируют!". А хозяева бизнеса тем временем чешут головы, и подумывают о том, не прикрыть ли лавочку, т.к. прибыльность бизнеса всё падает и падает...
Что было дальше? Решили провести для всех сотрудников тренинг по теме: "Финансы для нефинансовых менеджеров". Провели. Рассказали про доходы и затраты; про налоги и потери. Частично :))) приоткрыли финансовую отчётность компании. Показали, насколько можно было бы увеличить зарплату, если бы издержки сократились на определенную цифру.
На многих рядовых сотрудников (почти 80% из них не имели экономического образования) тренинг произвёл эффект разорвавшейся бомбы :) Они прозрели! Они наконец-то увидели ситуацию в целом! До этого они знали только о входящем финансовом потоке, но не имели ни малейшего представления об уровне затрат организации. Они получили знания, которые позволили им понять ситуацию более широко, в системе.
Что интересно, потом сотрудников попросили предложить меры по снижению затрат (начиная с их рабочего места, и с их подразделения). Они что-то предложили; их предложения внедряли примерно полгода; эффект был очень достойный, и руководство в итоге не подвело - повысило людям зарплаты. Всё хорошо, все довольны... Правда, я с ними больше не сотрудничаю, т.к. чаем пока ещё угощают, но печенюшек фиг дождёшься - экономят, блин :)))) /шутка/.
В качестве резюме по данному пункту скажу, что менеджеры-новички ничем не отличаются от рядовых сотрудников, если речь идёт о комплексном и детальном понимании того, как работает бизнес. Им просто необходимо расширить свой уровень "управленческого кругозора". В противном случае они просто не будут замечать (и брать на себя ответственность за них) множество важных вещей. Именно для этого им и нужны знания.
* * *
- не хватает технологий - конкретных инструментов; алгоритмов, с помощью которых можно получить требуемый результат. В самом простом виде "технология" - это подробная пошаговая инструкция, понятно описывающая то, что нужно сделать.
Технология может быть персональной (т.е. меняющей только наше поведение), может быть коммуникативной или даже организационной (меняющей способ/порядок взаимодействия с другими людьми и группами людей); технология также может быть инструментальной (в алгоритм включается использование каких-то дополнительных инструментов - компьютерных программ, гаджетов, механизмов и т.п.).
Что такое "технология" я обычно объясняю новичкам с помощью простой аналогии: технология - это кулинарный рецепт :). Если вы никогда раньше не готовили борщ, но очень хочется :))), то вам нужна простая инструкция: какие и сколько продуктов нужны, как их подготовить, в какой последовательности смешивать, какой температурный и временной режим выдерживать во время готовки и т.д. и т.п.
В бизнесе "технологии" (в самом широком смысле этого слова) - это схемы бизнес-процессов (управленческих, информационных, производственных и т.д.), оформленные в любом удобном виде (инструкция, таблица, диаграмма и проч.).
Тут есть два момента: 1) нам нужны простые инструкции, когда мы сами осваиваем что-то новое; 2) нам нужны "технологии", когда мы активно меняем существующую систему. В первом случае алгоритмы нам нужны для себя, а во втором - для других. Любой руководитель должен уметь формализовать бизнес-процессы в виде понятных инструкций, схем и т.п. Это нужно хотя бы для того, чтобы быстро и эффективно "ставить в строй" новых, только что принятых на работу сотрудников. Обычно у менеджеров-новичков это важное умение по формализации бизнес-процессов (и своих собственных, и своих подчинённых) напрочь отсутствует.
В процессе коучинга некоторые "технологии" (инструкции, схемы, алгоритмы и т.п.) я даю в готовом виде. Чем в большем количестве проектов работал консультант, тем больше в его "копилке" набирается готовых инструментов и технологий ;). Это не означает, что эти алгоритмы надо копировать! Нет, это скорее проверенные на практике примеры, образцы. Если на основе этих образцов менеджер-новичок поймёт, как он может сам алгоритмизировать свою (и своих сотрудников) работу - это уже отличный результат!
* * *
- не хватает навыков - Навык - это автоматизированное действие, привычка, готовность в неких типовых ситуациях без раздумий выдавать некое "правильное" действие. Навык можно выработать только путём многократного повторения требуемого действия. Навык - это уже не "новое" действие, это уже вполне знакомое, натренированное, "естественное" действие.
На первых порах это действие будет ещё "новым" и поэтому максимально осознанным и контролируемым. Для его правильного исполнения вначале очень пригодятся и полученные знания (важно понимать - ЧТО делаешь), и полученные технологии (удобно придерживаться алгоритма, показывающего КАК делать).
После нескольких повторений действие закрепляется, отрабатывается, тренируется. Его уже не надо тщательно осознавать и контролировать. Изначально предложенный алгоритм (технология) неизбежно меняется "под себя" - какие-то действия из него исключаются, какие-то добавляются "от автора" :), какие-то оптимизируются.
Ещё несколько повторов - и всё уже происходит "само собой". Шаги алгоритма сливаются, действие реализуется непрерывно, как бы потоком. Автоматизация действий произошла, навык выработан.
Самое сложное в выработке навыков - это именно многократные повторы ПРАВИЛЬНЫХ действий. Если повторов будет мало - навык не закрепится; человек просто вернётся к старому, привычному для него поведению через некоторое время. Т.е. обучения не произойдёт :(. Если повторы будут неверными, то некий навык у человека сформируется, но, скорее всего, он будет сильно искажённый. Это как неправильная базовая техника в каком-либо виде спорта: некоторое время ты прогрессируешь, но в один прекрасный момент немного не так согнутый локоть уже не даёт тебе подняться на очередную ступеньку успеха...
Что на этом этапе может сделать коуч? Во-первых, помочь проконтролировать требуемое количество повторов - чтобы их было действительно достаточно много для закрепления навыка. Во-вторых, между повторами обеспечивать качественную обратную связь. Т.е. человек должен быть уверен, что предпринимаемые им попытки - правильные; что действительно формируется именно тот навык, который нужен.
* * *
Как это всё делается технически? Обратите внимание, что знания, технология и навыки идут в определенной последовательности. "Прокачку" начинающих менеджеров я обычно начинаю именно со знаний.
Напомню (об этом я писал в начале статьи), что сначала мы выясняем, какой новый функционал свалился на менеджера-новичка, и какие пробелы в знаниях (связанные с этим новым функционалом) у него имеются.
А после этого начинается... чтение книг! Как правило, для менеджера-новичка я делаю персональную подборку книг, которую он должен прочитать к нашей следующей коуч-сессии (обычно 1 раз в 7-10 дней). Книги стараюсь предоставлять в электронном виде, чтобы сэкономить время на их поиски :). На неделю я обычно даю для прочтения от 3 до 10 книг. Иногда для VIP'ов (за отдельные деньги)))) делаю дайджесты из статей/отдельных глав, "выжимая" для них самое главное. Но одно условие остаётся неизменным - прочитать всё это они обязаны самостоятельно :).
В процессе чтения прошу их обязательно делать если не личные конспекты, то хотя бы выписки. Чтобы эти выписки были полезны, я прошу обращать внимание на следующее:
- Какие новые термины / понятия, улучшающие понимание вашей новой работы, вы узнали?
- Какие новые модели / закономерности, которые помогают вам видеть вашу работу в целом, как систему, вы узнали?
- Какие новые конкретные идеи вы узнали (или они появились у вас самих во время чтения)? Особенно ценны идеи: а) "интересно и несложно, возьму и попробую прямо сегодня" и б) "я делаю это не так, здесь предлагается иначе".
Выписки из книг - это "домашнее задание", которое я "проверяю" во время очной или заочной (по электронной почте) коуч-сессии. Именно поэтому я жёстко ограничиваю объём этих выписок: даже если менеджер-новичок прочитал за неделю все 10 книг, то все добытые им ключевые знания он должен уместить на один лист формата А4.
* * *
Во время "проверки" мы переходим к 4 этапу коучинга (напомню, что первый этап - выявление запроса; второй этап - определение, чего именно не хватает; третий - восполнение пробела в знаниях с помощью чтения). На этом этапе мы определяем:
а) Какие почерпнутые из книг (или придуманные самостоятельно в процессе размышления над книгой) новые идеи необходимо воплотить в жизнь?
б) Какие инструменты (новые технологии) для этого необходимы?
Напомню, что образцы/примеры инструментов обычно я предоставляю в готовом виде, но если менеджер желает изобрести что-то своё - я только приветствую это :). Если какие-то идеи можно реализовать разными способами, то я могу подсказать 2-3 альтернативных инструмента.
в) Как и когда конкретно новые идеи будут опробованы на практике? Это самый ответственный момент, т.к. именно здесь осуществляется переход от знаний к формированию нового навыка.
Я в буквальном смысле слова заставляю менеджера-новичка открыть свой ежедневник, и запланировать в нём конкретные шаги, с помощью которых он начнёт "прокачивать" свой новый управленческий навык, проводить новые идеи в жизнь. Чаще всего это не просто краткая запись о дате и времени будущих действий, но довольно развёрнутое планирование (по SMART, к примеру).
В некоторых сложных ситуациях мы довольно подробно обсуждаем запланированное событие на коуч-сессии - как бы проводим его репетицию, проигрываем варианты. Например, выше я писал о том, что руководитель-новичок может сталкиваться с психологическими трудностями в управлении своими бывшими коллегами, которые упорно продолжают воспринимать его как равного по статусу. В плане групповой динамики это означает, что в коллективе выделяется анти-лидер, который организует сопротивление сотрудников новому боссу, порождая кучу проблем с трудовой дисциплиной.
Проще всего такого смутьяна, конечно, уволить :))), но наиболее конструктивным вариантом является путь переговоров. Если такого анти-лидера завербовать, превратить его в своего сторонника, то это очень сильно укрепит авторитет новоиспеченного руководителя в глазах всего коллектива. Как осуществить такую вербовку? Здесь нужно планировать ряд встреч с этим человеком, формулировать конкретные задачи в общении с ним, выбирать психологическую стратегию и методы воздействия на него и т.д. Вот все эти детали мы и проговариваем в время коуч-сессии. Иногда даже не просто проговариваем, а репетируем: например, я играю роль этого самого анти-лидера, изображая то, как он может себя повести во время будущих переговоров с ним :)).
После того, как мы обсудили и запланировали требуемые изменения, руководитель отправляется "в поля". Т.е. он должен опробовать свои новые идеи и технологии в реальном рабочем процессе. Причем, опробовать неоднократно, чтобы произошло формирование и закрепление нового навыка. Периодически мы встречаемся, и обсуждаем, что получается, а что нет.
Как правило, на дальнейших коуч-сессиях обсуждаем, какие достигнуты результаты: Удалось ли в соответствии с планом опробовать на практике новые управленческие инструменты (технологии)? Сработали ли эти новые инструменты, есть ли результат? Что получилось, а что не получилось? Если результат кажется неудовлетворительным, то разбираемся, почему так получилось. Иногда принимаем решение отказаться от выбранной технологии, а иногда делаем вывод о том, что нужно приложить больше усилий, времени и проч. ресурсов (чтобы навык действительно стал эффективным).
* * *
Итак, ещё раз кратко общий алгоритм персонального коучинга для начинающих менеджеров:
1) Выявление запроса (требований к управленческим компетенциям / навыкам менеджера-новичка).
2) Конкретизация: каким именно управленческих знаний, умений, навыков не хватает?
3) Получение информации (самостоятельная работа менеджера с литературой), расширение управленческого кругозора, отбор идей для внедрения в свою работу.
4) Выбор конкретных инструментов (методов, технологий), с помощью которых данные идеи можно воплотить в жизнь. Планирование: когда и в каких ситуациях данные идеи и методы будут воплощены в жизнь.
5) Выполнение плана: отработка новых управленческих умений (идея + инструмент) на практике. В процессе выполнения плана проходят коуч-сессии, на которых фиксируется прогресс в формировании требуемых управленческих навыков.
Также добавлю, что работа начинается с "прокачки" какого-то одного наиболее приоритетного управленческого навыка (его обычно выбирает сам менеджер). Если требуется улучшить более, чем один управленческий навык, то другие навыки подключаются постепенно. Например,
- на первой коуч-сессии выявляем запрос и конкретизируем его. Если в запросе перечислено сразу несколько управленческих навыков, которые надо развить, то выбираем один - самый приоритетный.
- после первой коуч-сессии я высылаю по электронной почте список книг, которые надо прочесть, чтобы получить представление о том, что из себя данный управленческий навык представляет. В течение 7-10 дней менеджер работает с книгами (как это делается, я писал выше).
- на второй коуч-сессии мы обсуждаем те идеи, которые он "откопал" в книгах. Я обзорно рассказываю ему о тех инструментах / технологиях, которые могут быть полезны для применения данных идей на практике. Применение некоторых инструментов я демонстрирую прямо во время коуч-сессии, но некоторые инструменты (вроде схем бизнес-процессов, письменных инструкций, шаблонов документов и т.п.) я высылаю потом по эл.почте.
- как правило, на ознакомление с инструментами требуется порядка одной недели. Но во время этой второй недели коучинга (между 2 и 3 коуч-сессиями) менеджер получает от меня ВТОРОЙ список литературы :) по следующему навыку, который он собирается развивать. Т.е. он знакомится с инструментами по 1 навыку, и начитывает литературу по 2 навыку.
- на третьей коуч-сессии мы планируем (см.выше), как и когда он будет тренировать своей первый управленческий навык; а часть сессии тратим на обсуждение того, какие интересные идеи он вычитал по 2 навыку :)
Надеюсь, идея понятна? Идёт как бы накопление знаний и навыков, их наложение друг на друга... Например, в течение третьей недели коучинга менеджер-новичок: а) на практике пробует и закрепляет 1 навык; б) изучает инструменты по 2 навыку; в) читает литературу по 3 навыку. И т.д., по нарастающей...
* * *
Сколько вся эта процедура продолжается по времени? Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов.
Во-первых, сколько всего управленческих компетенций / навыков хочет развить в себе менеджер-новичок? Если только один навык, то в идеальном варианте можно уложиться в 5-6 коуч-сессий. Если брать одну коуч-сессию в неделю (что является оптимальным вариантом), то в общей сложности получается 1-1,5 месяца.
Но могу сказать по опыту, что чаще всего речь идёт о 6-7 управленческих навыках, требующих серьёзного улучшения. Если брать поправки на отпуска, праздники и всякие там форс-мажоры :), то в среднем длительность индивидуального управленческого коучинга (по 6-7 навыкам) для начинающих менеджеров составляет 1 год. Хотя первые результаты (улучшение управленческих навыков) можно заметить уже через 1-2 месяца после начала коуч-сессий.
Во-вторых, важно понимать, что решение о начале и завершении коучинга принимает исключительно сам менеджер. Сформировался или не сформировался требуемый навык, улучшились или нет результаты его работы - решает сам менеджер (и/или его вышестоящее руководство, которое часто выступает в роли заказчика подобного коучинга ;))). Обычно это решение достаточно обосновано, т.к. опирается и на объективное улучшение результатов, и на внутренние вещи (возросшую уверенность в своих силах; новое понимание происходящего; чувство, что "всё под контролем", и т.п.).
Иногда, правда, встречаются "торопыги", которые "уже всё поняли" буквально после двух коуч-сессий :))) Хотя, разумеется, никакого формирования нового навыка за такое короткое время произойти не может. Я "торопыг" не осуждаю, а рассматриваю мою помощь им просто в качестве консультации. Надеюсь, какую-нибудь полезную информацию я им подсказал, а дальше они уже без моего участия решат, что с ней делать...
Иногда попадаются "тягомотники" :). Это менеджеры, которые ну никак не хотят расставаться с коучем, несмотря на то, что новые управленческие навыки у них довольно неплохо освоены. Обычно к этой категории относятся руководители-женщины с высокой тревожностью и повышенной ответственностью (за судьбы мира)))). В данном случае управленческий коучинг может длиться и больше года, плавно перерастая в психологическое консультирование и даже в психотерпию (по решению проблем с уверенностью в себе). Т.е. работать с "тягомотниками" в течение 1,5 - 2 лет - вполне нормально :).
Но хуже всего клиенты, которые "зависают" в процессе коучинга, не доводя его до конца. Они постоянно "не успевают", и всё увеличивают и увеличивают интервал между коуч-сессиями: с одной недели до 10 дней; потом до 2 недель; потом до месяца; а потом вообще "теряются"... Причём, иногда они начинают учиться довольно резво, но потом быстро сдуваются, и не могут выполнить составленный своими же руками план действий (4 и 5 пункты алгоритма коучинга).
Что самое забавное, когда такой клиент в очередной раз просит перенести коуч сессию "всего на недельку", то я почти всегда прямо предлагаю ему не мучить самого себя, а просто прекратить наше сотрудничество (он ещё и деньги тогда сэкономит))). Из-за таких "переносов" коучинг превращается в самообман - нужные навыки просто не закрепляются! И уж тем более не происходит интеграция навыков (их наложение друг на друга), что в сумме и позволяет стать квалифицированным руководителем. Но прекращать по своей инициативе коучинг "зависшие" товарищи :) обычно категорически отказываются! Они начинают горячо меня (себя?) убеждать в том, что "вот ещё совсем немного, и они обязательно всё наверстают". Ну-ну...
Как показывает мой опыт, почти 100% таких "зависших" в процессе обучения менеджеров-новичков в горизонте 1-2 лет слетают со своей руководящей должности. Т.е. они не просто "не успевают" учиться - на самом деле они не умеют меняться. (Это к вопросу о "живых консервах"; см. в начале заметки). Именно "не умеют", хотя зачастую очень хотят (во всяком случае на словах) измениться в лучшую сторону, повысить квалификацию и т.п.!
Надо сказать, что я довольно долгое время пытался понять этих "зависающих" товарищей. Не осуждать в стиле "сами виноваты" :), а разобраться - из-за чего, на каком именно этапе управленческого коучинга они "отваливаются"? Оказалось, что самое сложное для них - это работа с новой информацией. Прочитать (просмотреть!) за неделю даже три книги по сравнительно новой для них теме оказывается для них слишком непосильной задачей. Им "некогда" читать; они не понимают смысла написанного; они не могут связать свой трудовой опыт с тем, что написано в книге и поэтому в упор не находят в ней никаких новых идей. При этом чувствовать себя дураком не нравится никому. И, разумеется, делается вывод: "Это не я дурак, это книжки ваши дурацкие". После чего начинается мощное отторжение всей процедуры обучения...
* * *
Коллеги-консультанты могут спросить: "А может фиг с ним, с чтением книг? Может быть просто пропустить этот начальный этап с чтением книг, и сразу перейти к инструментам и отработке навыков? Или действовать наоборот: сначала практические действия, а уж потом чтение книг?". Разумеется, можно выстроить коучинг и таким образом, но... Тут есть два возражения:
1) У любого начинающего менеджера УЖЕ есть какой-то практический управленческий опыт. У него есть опыт участия в управленческом взаимодействии хотя бы даже в качестве подчиненного. Если человек не может проанализировать и осмыслить то, что имеет, то о каком дальнейшем прогрессе может идти речь?!
2) Разумеется, можно сначала "натаскать" человека на выполнение определенных действий, а уже потом давать ему пояснения (заставлять читать книги))). Но это очень плохой путь, т.к. это путь воспитания "человека-обезьяны", механически копирующего заученный навык :(. Это будет обучение исполнителя, но не руководителя.
Главная функция руководителя - самостоятельное принятие управленческих решений, в т.ч. нестандартных (креативных, инновационных, антикризисных и т.п.). Ключевое слово тут - "самостоятельное". То есть не механическое повторение выученного алгоритма (т.н. "автоматическое решение"), а осознанное, избирательное решение, основанное на собственной интеллектуальной деятельности. А для интеллекта нужна база знаний (тот самый "управленческий кругозор"), системность, способность к тонкому различению и т.д. и т.п. Проще говоря, без развитого умения мыслить, оперировать большими объёмами знаний и входящей информации , хорошим руководителем стать попросту невозможно.
Именно поэтому коучинг для начинающих руководителей начинается (и будет начинаться всегда!) с чтения книг, с работы над информацией. За много лет практики я насмотрелся разного: кто-то из менеджеров-новичков относится к чтению книг как плохой школяр ("Заставили, вот я и читаю"), но кто-то работает творчески, с увлечением. Творческая работа с информацией - это и есть использование всяких приёмчиков и техник, о которых так много пишется в книгах и блогах (в т.ч. и в этом))) по саморазвитию. Кто-то делает по книгам визуальные конспекты; кто-то рисует интеллект-карты; кто-то придумывает собственную картотеку идей и т.д.
...Завершая эту заметку, я могу легко ответить на вопрос, который задавал в начале статьи: "А вот зачем нужно изучать всякие хитрые методы работы с информацией? ". Всё просто: чем лучше человек умеет работать с информацией, тем быстрее происходит его обучение и развитие. И личностное, и профессиональное. Во всяком случае в управленческом коучинге это правило работает железно: быстрее достигает успеха в работе тот, кто более эффективно работает с информацией (уже на этапе чтения книг).
Тем же, кто в ответ на предложение поработать с книгой говорит "всё это теория", "слишком многа букофф, ниасилил" и т.п., могу порекомендовать идти работать в дворники))) Ибо работать надо не 24 часа в сутки, а всё-таки головой (с).
* * *
На правах рекламы :)
В этой заметке я довольно подробно расписал, как я провожу коучинг для начинающих (независимо от их возраста))) руководителей. Добавлю лишь, что коучинг может проводиться очно (личные встречи; но это если мы живём в одном городе)) или дистанционно (только по электронной почте или эл.почта + скайп-сессии).
Повторюсь, что реальное количество коуч-сессий и решение об их продолжении/прекращении зависят от самого клиента. Это моя принципиальная позиция: я не пытаюсь втюхать "мега-программу" из 30 встреч :))). Но буду продолжать сотрудничать до тех пор, пока клиент сам чувствует необходимость и полезность такого сотрудничества со мной.
В связи с обозначенной выше позицией определяется и политика оплаты моих услуг. Я не беру заранее предоплату за 100500 коуч-сессий или электронных писем))). Оплачивается каждая коуч-сессия (личная или по Skype) по факту её проведения. Следующая коуч-сессия попросту не состоится, если не будет оплачена предыдущая :).
Аналогичная система оплаты связана и с коучингом по эл.почте. Только там оплачивается обычно не одно письмо, а транзакция. Минимальная транзакция = ваше письмо + мой ответ на него. Я пишу "минимальная транзакция" потому, что часто в одну транзакцию может входить значительно больше двух писем; это может быть целая ветвь переписки.
В основе такого ценообразования: трудозатраты консультанта на прочтение и анализ присланного письма, а также трудозатраты на написание ответного письма (включая подбор литературы, управленческих инструментов и т.п.). В переписке могут фигурировать письма и довольно объёмные, развернутые, и сравнительно короткие, связанные с незначительными уточнениями. Обычно короткие письма отдельно не оплачиваются, а включаются в какую-нибудь транзакцию. Вот и получается, что в одну оплачиваемую транзакцию может входить до десятка писем :).
Обычно общий объём текста в одной оплачиваемой транзакции - примерно 4-5 тыс знаков (страница печатного текста А4). Я отслеживаю объём переписки и мои трудозатраты, и обычно в очередном письме просто указываю, что необходимо оплатить последнюю транзакцию, включая письма за такие-то числа. Пока эта оплата не поступит, переписка считается приостановленной.
Могу сказать, что в последнее время я предпочитаю проводить коучинг именно по электронной почте. Во-первых, это асинхронная коммуникация (можно писать письма в любое удобное время); во-вторых, "что написано пером - не вырубишь топором" (удобно фиксировать весь процесс изменений). Ну, и наконец, письменные транзакции поменьше стоят (в смысле денег)), чем личное общение :).
Если подобный коучинг актуален для вас (ваших друзей-знакомых или сотрудников), или если появились какие-то уточняющие вопросы, пишите kalinin.s.09@gmail.com
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые"!
Поделитесь с друзьями в социальных сетях:
Комментариев нет:
Отправить комментарий